Wat kunnen we als team- en organisatiecoaches leren van de wereld van Improvisatietheater?
In deze masterclass ervaar je oefeningen uit de wereld van improvisatietheater die je
kunt gebruiken bij het werken met groepen van elke omvang. Doel is om verbinding te
creëren en de energie en aandacht te verschuiven van een ‘ik’ naar een ‘wij’-perspectief.
Benieuwd naar de masterclass? Download onderstaande brochure voor meer informatie?
Om dit te ondersteunen, hebben we een animatie ontwikkeld die helder uitlegt wat het StiR-keurmerk inhoudt. Daarnaast laat de animatie zien hoe het coaches helpt zich te onderscheiden door te voldoen aan kwaliteitseisen en voortdurende ontwikkeling.
Heb je vragen n.a.v. de video? Stuur ons gerust een bericht.
In een wereld die constant verandert, hebben organisaties behoefte aan flexibiliteit en efficiëntie om te kunnen concurreren. Dit is waar een agile coach van onschatbare waarde kan zijn. Maar wat is een agile coach precies en wat doet een agile coach? Laten we de betekenis van een agile coach verkennen en ontdekken hoe deze professionals teams en organisaties helpen om succesvoller te zijn.
Een agile coach is een specialist die organisaties begeleidt bij de implementatie en optimalisatie van agile methodologieën zoals Scrum, Kanban en Lean. De term “agile” verwijst naar een reeks principes en praktijken die zijn ontworpen om teams flexibeler en adaptiever te maken. Een agile coach helpt teams om deze principes te begrijpen en toe te passen, waardoor ze efficiënter kunnen werken en beter kunnen inspelen op veranderingen.
De rol van een agile coach is veelzijdig en omvat een breed scala aan taken en verantwoordelijkheden. Enkele van de belangrijkste activiteiten van een agile coach zijn:
De toegevoegde waarde van een agile coach ligt in hun vermogen om teams en organisaties te helpen wendbaar en responsief te worden. Dit is cruciaal in een tijdperk waarin marktomstandigheden snel veranderen en klantbehoeften voortdurend evolueren. Door de begeleiding van een agile coach kunnen teams efficiënter werken, de kwaliteit van hun werk verbeteren en sneller reageren op veranderingen.
Coachend leiderschap is een krachtige benadering die zowel de groei van medewerkers als de algehele prestaties van het team bevordert. Door te focussen op empathie, actief luisteren, en constructieve feedback, kunnen leiders een positieve en productieve werkomgeving creëren.
Bij Coach Boulevard bieden we uitgebreide trainingen en programma’s in Agile-Lean teamcoaching. Onze opleidingen zijn ontworpen om professionals te helpen hun vaardigheden als agile coach te ontwikkelen en te verfijnen. Of je nu net begint of al ervaring hebt, onze programma’s bieden de kennis en tools die je nodig hebt om succesvol te zijn in deze dynamische rol.
Een agile coach speelt een cruciale rol in het helpen van teams en organisaties om wendbaar en effectief te werken. Door hun expertise in agile methodologieën en hun vermogen om te coachen en te mentoren, zorgen agile coaches voor een cultuur van continue verbetering en samenwerking.
Coachend leiderschap is een moderne en effectieve benadering van leidinggeven waarbij de focus ligt op het ondersteunen en ontwikkelen van medewerkers. In plaats van directe instructies te geven, helpt een coachende leider zijn teamleden om zelf oplossingen te vinden en hun vaardigheden te ontwikkelen. Maar wat is coachend leiderschap precies en hoe werkt het in de praktijk?
Coachend leiderschap is een stijl van leidinggeven die gericht is op het faciliteren van de groei en ontwikkeling van medewerkers. In plaats van een autoritaire aanpak te hanteren, fungeert de leidinggevende als een coach die medewerkers begeleidt, motiveert en ondersteunt. Dit type leiderschap bevordert een open en samenwerkende cultuur waarin teamleden zich vrij voelen om ideeën te delen en verantwoordelijkheid te nemen voor hun eigen ontwikkeling.
Coachend leidinggeven draait om het creëren van een omgeving waarin medewerkers worden gestimuleerd om hun potentieel te benutten. Dit houdt in dat leiders zich richten op het stellen van vragen, actief luisteren, en het geven van constructieve feedback. Door deze aanpak worden medewerkers aangemoedigd om zelf na te denken, problemen op te lossen en hun capaciteiten te vergroten. Coachend leidinggeven is meer dan alleen het bereiken van doelen; het gaat ook om het opbouwen van vertrouwen en het versterken van de betrokkenheid en motivatie van het team.
<p>Er zijn verschillende kenmerken die coachend leiderschap onderscheiden van andere vormen van leidinggeven. Enkele belangrijke kenmerken zijn:
Coachend leiderschap werkt in de praktijk door een cultuur van continue verbetering en samenwerking te bevorderen. Dit begint met het opbouwen van een vertrouwensrelatie tussen de leider en de teamleden. Door regelmatig één-op-één gesprekken te voeren, kunnen coachende leiders inzicht krijgen in de doelen, uitdagingen en ambities van hun medewerkers.
Daarnaast is het belangrijk dat coachende leiders duidelijke verwachtingen stellen en medewerkers de ruimte geven om autonoom te werken. Door hen de vrijheid te geven om beslissingen te nemen en verantwoordelijkheid te dragen, kunnen medewerkers hun zelfvertrouwen en probleemoplossende vaardigheden ontwikkelen.
Bij Coach Boulevard bieden we uitgebreide trainingen en programma’s in coachend leiderschap. Onze trainingen helpen leiders om de vaardigheden en technieken te ontwikkelen die nodig zijn om effectief coachend leiding te geven en zo de prestaties en tevredenheid van hun team te verbeteren.
Coachend leiderschap is een krachtige benadering die zowel de groei van medewerkers als de algehele prestaties van het team bevordert. Door te focussen op empathie, actief luisteren, en constructieve feedback, kunnen leiders een positieve en productieve werkomgeving creëren.
Toen we door het tijdschrift voor organisatie ontwikkeling werden gevraagd om een stuk te schrijven over bekende theorie die voor ons nog steeds actueel is, dachten we meteen aan ‘De 5 succesfactoren’. Het blijft boeiend hoe je met 5 begrippen -die in een paar minuten uit te leggen zijn- een kapstok hebt voor bergen waardevolle inzichten. Of het nu gaat om individuele coaching, teamcoaching, organisatiecoaching of coachend leiderschap; het gaat er altijd om eigenaarschap over de eigen ontwikkeling. Onder het label ‘kopstukken’ [sic!] schreven we daarom ‘Vijf kritieke succesfactoren voor zelfsturend leren’. Want samen schrijven blijft leuk!
Wat kunnen we leren van onderzoek naar grensoverschrijdend gedrag bij de Publieke Omroep?
Aty Boers – Coach Boulevard
Op donderdag 1 februari 2024 werd het langverwachte rapport van de Commissie van Rijn over misstanden bij de publieke omroep gepresenteerd.
Interessant voor team- en organisatiecoaches natuurlijk. Wij lazen het rapport en keken en luisterden naar de diverse reacties. Wat valt op en wat kunnen andere organisaties, coaches en leidinggevenden hiervan leren?
Definitie van grensoverschrijdend gedrag
De commissie stelt vast dat er geen eenduidige definitie bestaat over welk gedrag precies grensoverschrijdend is. Wel tracht men tot zo’n definitie te komen.
Daarvoor gebruikt men drie ankerpunten:
Voor het onderzoek worden gedragingen op het werk als grensoverschrijdend gezien wanneer ze
‘de taakuitvoering en prestaties van anderen bemoeilijken, wanneer ze de samenwerkingsrelaties ondermijnen, of wanneer ze oneerlijk en discriminerend zijn’. Naast de gevolgen die grensoverschrijdend gedrag heeft voor de persoon zelf, gaat het dus om gedrag dat een belangrijke invloed heeft op het vermogen van mensen om goed met elkaar samen te werken, goed te presteren, en zich betrokken te voelen bij de organisatie[1].
Opzet onderzoek
Hoewel de commissie zegt in het onderzoek het juridische en het sociaal wetenschappelijk perspectief te combineren wordt als uitgangspunt genomen dat het onderzoek niet hoeft vast te stellen in hoeverre bepaalde typen gedragingen arbeidsrechtelijk of anderszins juridisch als grensoverschrijdend zijn aan te duiden.
Benadrukt wordt dat gekozen is voor een ‘niet persoonsgericht onderzoek’. Dus niet op zoek naar de schuldigen maar ‘systemische patronen’ ontdekken door gegevens uit gesprekken, vragenlijsten en documenten te combineren.
Daarmee lijkt toch vooral een sociaal wetenschappelijk perspectief te worden gekozen.
Dit wordt versterkt door de nadruk op de constatering dat gedrag op de werkvloer niet ontstaat in een vacuüm. Gedrag laat zich alleen verklaren als de context van dat gedrag duidelijk is, en kan alleen veranderen als de context zo’n verandering mogelijk maakt.
Een onveilige werkomgeving ontstaat niet alleen door ongewenst gedrag van collega’s, maar ook door een omgeving die toekijkt, een leidinggevende die het toelaat, een werkgever die niet ingrijpt en het toezicht dat faalt.
Onderzocht wordt welke aspecten van die context eraan hebben bijgedragen dat de ervaringen konden ontstaan. Om hier zicht op te krijgen ziet men die aspecten als de schillen van een ui.
Juist dat zicht op de organisatiecultuur, de omstandigheden op de werkvloer en de maatschappelijke normen waarbinnen gedrag zich heeft voorgedaan zijn -meer de grondige inventarisatie van persoonlijke ervaringen over concrete gedragingen- ook interessant voor andere organisaties.
Belangrijkste kwantitatieve uitkomst
Een conclusie die ook breed werd gedeeld in de media is dat driekwart van de in totaal 1484 respondenten in min of meerdere mate in aanraking is gekomen met een of meerdere vormen van ongewenst gedrag.
Een schokkend getal natuurlijk. Dat bij nadere beschouwing wel samenhangt met de gekozen definitie. Want het hoge cijfer wordt door een groot deel verklaard door 1325 respondenten die aangeven doelwit of getuige te zijn geweest van roddelen op de werkvloer. En je zou je kunnen afvragen of niet iedere medewerker bij een grotere organisatie daar wel eens getuige van is geweest.
Roddelen is ook wel dubbelzinnig in de mate waarin het af te keuren is. Zeker in een omgeving met een hoge werkdruk kan roddelen ook een functie hebben in het stoom afblazen of bij elkaar toetsen van bevindingen. Niet iedere roddel is bedoeld om iemand zwart te maken.
In een toelichting op de Arbowet ziet het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid roddelen vooral als schadelijk als dit onderdeel is van pestgedrag:
“Onder pesten wordt verstaan alle vormen van intimiderend gedrag met een structureel karakter, van een of meerdere medewerkers (collega’s, leidinggevenden) gericht tegen een medewerker of een groep van medewerkers die zich niet kan of kunnen verdedigen tegen dit gedrag.
In 2016 worden in een brochure van het ministerie[2] voorbeelden van pestgedrag gegeven: “Pestgedrag kan direct gericht zijn tegen de persoon, bijvoorbeeld kleinerende en vernederende opmerkingen, voortdurende kritiek, fysiek aanvallen of bedreigen. Pesten kan ook minder direct: iemand isoleren, buitensluiten en negeren of roddelen, kwaadaardige geruchten, leugens en valse beschuldigingen verspreiden.”.
De vraag is of in de vragenlijst ook duidelijk was dat het hier ging om roddelen als onderdeel van structureel pestgedrag. En omdat meerdere categorieën konden worden gekozen is niet meteen zichtbaar wat het percentage zou zijn als de categorie ‘roddelen’ buiten beschouwing gelaten zou zijn.
Belangrijkste kwalitatieve uitkomst
Eén van de belangrijkste kwalitatieve conclusies (waarop ook de titel van het rapport is gebaseerd) is dat de zwak ontwikkelde werkgeversrol (bij de NPO en omroepen in brede zin) medewerkers het gevoel geeft dat niemand verantwoordelijkheid neemt voor een sociaal veilige werkomgeving.
Daarmee worden de kwaliteit van leiderschapsgedrag en de manier van aansturing dan ook gezien als de grootste risicofactoren voor grensoverschrijdend gedrag en het voortduren daarvan bij de Publieke Omroep.
Zoals gesteld wordt: grensoverschrijdend gedrag kan in iedere organisatie voorkomen. Het gaat er om of dit bij een éénmalige misstap blijft, en of deze snel wordt gecorrigeerd of wordt getolereerd.
Die conclusie lijkt zeker gerechtvaardigd. Waarbij je je kunt afvragen of die conclusie niet bij voorbaat van toepassing is voor iedere organisatie waar sociale veiligheid in het geding is.
Belangrijkste adviezen van de commissie
De commissie stelt “grensoverschrijdend gedrag kan op verschillende niveaus ontstaan, maar ook maatregelen kunnen op verschillende niveaus worden genomen om de sociale veiligheid te beschermen”.
In dit geval ziet men -in lijn met de belangrijkste conclusies- het aanpakken van leiderschapsgedrag als de belangrijkste sleutel voor het aanpakken van grensoverschrijdend gedrag.
Als het gaat om het oppikken van signalen is het ook interessant hoe omgegaan moet worden met de uitkomsten van medewerkerstevredenheidsonderzoeken.
Te vaak wordt daarbij alleen gekeken naar gemiddelden die een min of meer positief beeld geven. Die gemiddelden mogen geen excuus zijn om niet of onvoldoende in te grijpen in zaken die fout gaan. Een prachtige uitspraak daarbij: “Als de rivier naar de toekomst moet worden overgestoken kan niet volstaan worden met de stelling dat het wel kan omdat de gemiddelde diepte 50 cm is, terwijl het in het midden 5 meter diep is.“
Reflecties
Hoe waardevol de systeemgerichte inzichten uit het rapport ook zijn, het zou het naar mijn idee goed geweest zijn om helder onderscheid te maken tussen (vermoedens over) typen gedragingen die juridisch of arbeidsrechtelijk als grensoverschrijdend zijn aan te duiden en typen gedrag die leiden tot psychosociale arbeidsbelasting of die de sociale veiligheid in organisaties aantasten. De eerste categorie vraagt wel degelijk ook om een persoonsgericht onderzoek. Niet alleen voor benadeelden maar ook om veronderstelde daders de kan te geven zich te verdedigen.
Als er trauma’s in het spel zijn zal welke vorm van relativering dan ook ervaren worden als geen recht doen aan dat trauma. Door geen helder onderscheid te maken tussen objectief verwijtbaar gedrag en onwenselijke patronen waarbij geen schuldige is aan te wijzen, kan er een vaagheid ontstaan die geen recht doet aan slachtoffers.
Het feit dat juist de sociale veiligheid centraal staat en de systeemgerichte inzichten maakt wel dat het rapport ook zeker waardevol voor andere organisaties. Met als belangrijk punt: Het gaat er niet om of het voorkomt maar om of dit snel wordt gesignaleerd en gecorrigeerd.” Al zou je ook de vraag kunnen stellen of eenmalig grensoverschrijdend gedrag -als dit niet buiten wettelijke normen valt- wel als grensoverschrijdend moet worden aangeduid. Want juist het structureel voorkomen wordt als onderdeel van de definitie van grensoverschrijdend gedrag beschouwd.
Al met al interessant leesvoer voor team,- organisatie- en leiderschapscoaches. Het hele rapport kun je hier downloaden.
[2] https://www.nlarbeidsinspectie.nl/publicaties/brochures/2016/07/15/ongewenste-omgangsvormen.
[1] Verwezen wordt naar Verkuil, B., Atasayi, S., & Molendijk, M. L. (2015). Workplace bullying and mental health: A meta-analysis on cross-sectional and longitudinal data. PLOS ONE, 10 (8), 1 – 16.
‘De Limburger’ benaderde Aty Boers over het overweldigende aanbod aan coaches en hoe je in coaching het kaf van het koren kunt scheiden
“Dat heeft mede te maken met ons hectische bestaan. We
leven in een tijd waarin we altijd aanstaan en het niet meer vanzelfsprekend is dat
mensen een uurtje de tijd nemen om naar jouw problemen te luisteren en met je mee
te denken. Het is in die zin ook een beetje ‘rent a friend’. Waar je vroeger naar een
goede vriend ging om te praten, ga je nu naar een coach.
Je ziet dat nogal wat coaches vooral ervaringsdeskundigen zijn. „Ze hebben zelf een
burn-out gehad of zijn tegen andere problemen aangelopen en hebben geleerd om
daarmee om te gaan en willen dat graag aan anderen doorgeven. Daar heb ik op
zich niets tegen. Maar het vertroebelt wel het zich op wat het vak eigenlijk inhoudt.”
“Dan kun je bijvoorbeeld kijken of hij of zij is aangesloten bij een beroepsvereniging.
Maar ik vind het een beetje gevaarlijk om te beweren dat iemand die is aangesloten
bij een beroepsvereniging altijd een goede coach is. Dat wil ik wel een beetje
relativeren. Ik kom ook wel eens gecertificeerde coaches tegen waar ik mijn twijfels
bij heb en niet-gecertificeerde coaches die echte toppers zijn. Dus dat is niet altijd
leidend.”
Aty Boers
Altijd weer spannend, zo’n Cedeo certificering. Is inderdaad meer dan 80% van de deelnemers tevreden of zeer tevreden? We vragen ons af -zoals onze deelnemers net voor hun assessment-: kunnen we het echt wel laten zien?
Net als bij onze deelnemers viel dat natuurlijk erg mee. We kwamen er met vlag en wimpel doorheen.
Vooral de toelichtingen gaven ons blosjes op de wangen:
Over onze opleidingen:
“Mooie balans tussen de theorie en mijn eigen vraagstuk” “Ik ben vooral te spreken over het toepassen van de theorie door de vele oefenmomenten”. “Ik was elke keer super enthousiast”. “Meerwaarde ontstaat ook omdat er deelnemers uit verschillende sectoren zitten.” “De werkvormen waren erg afwisselend.”. “Fijn die de flexibiliteit om de opleiding tijdelijk stop te zetten.”
Over de opbrengst:
“Ik merk dat ik nu mensen op een hele andere manier coach.” “Ik heb echt het vak leren beheersen” “Mijn zelfvertrouwen is toegenomen doordat blokkades zijn weggenomen.” “Ik heb veel inzichten gekregen en stevigheid gevonden in mezelf. “Ik kan nu meer op de persoon ingaan terwijl ik vroeger meer de managersrol oppakte.”
Over onze trainers:
“De trainers zijn open, enthousiast en meedenkend”, “Ik heb hen als inspirerend ervaren” en “Zij kunnen ons echt meenemen en komen met duidelijke en aansprekende voorbeelden.” Ze weten direct de vinger op de zere plek te leggen”. “Het zijn praktijkmensen die naast hun begeleidingsrol ook nog het coachvak beoefenen”. “Ze zijn ervaren, doortastend, humoristisch en goed afgestemd op deelnemers” en “Het is fijn om een diversiteit aan trainers te hebben.
En over maatwerk dat we voor opdrachtgevers verzorgden:
“Ze denken echt mee”, “Ze wisten goed aan te sluiten bij onze context.” En vooral: “Zij maken echt impact.”
Gelukkig zijn er ook verbetersuggesties. Vooral de leeromgeving kan beter. Point taken, werk aan de winkel!
Eind 2023 verzorgde de School of Life een reeks over ‘de kern van teamcoaching’ waaraan ook ‘onze’ Marijke Lingsma meewerkte.
De eerste avond werd de inleiding verzorgd door Karin Derksen. Daarin had ze het over een effectiviteitsverlies van 25% bij samenwerken in een groep. Mensen spannen zich in een groep minder in dan als ze ieder voor zich werken. Dit heet sociaal luieren of social loafing.
Dat klinkt in ieder geval beter dan ‘asociaal luieren’… Toch riep de uitspraak bij ons vraagtekens op. Want waarom herkennen we dit niet in onze praktijk? Of willen we het niet zien?
Het motiveerde ons om de wetenschappelijke literatuur in te duiken om te onderzoeken of dit cijfer gebaseerd is op relevant onderzoek. Bijgaand delen we graag onze bevindingen. Spoiler: wij zullen dit cijfer niet snel meer noemen…
Goede voornemens, zoals hoeveel kilo eraf, niet roken of drinken voor (on)bepaalde periode, sportschool etc. leiden (zegt men) tot depressies in derde week van januari. Tja, waarom zou je dan aan beginnen? Kan ontwikkeling begin van het jaar ook duurzaam ingezet worden? Ja! Door aandacht en erkenning. Houd het dicht bij huis – benut je eigen ervaring – en benoem kleine, haalbare en betekenisvolle stappen. Dat klinkt niet als veel moeite, dat hebben we in principe in huis.
Plan in de eerste werkweek van januari een uurtje met je team…
Doel: teamgesprek in drie rondes van max 15 minuten.
Benodigdheden: stiften, geeltjes, een stenen schaal, een flipover-papier
Na een check-in van vakantie en feestdagen-gebeurtenissen (max. 15 minuten)
Mooie (team)momenten, om te koesteren, wat staat nog op je netvlies en waarom, waar staat het voor, hoe kun je die ervaringen als team gebruiken in 2020?
Werk bij een grote groep, in subgroepen. Plak geeltjes op een flap-over. (max. 3 minuten)
Werken met geeltjes hebben het voordeel van een reflectief moment inbouwen voor ieder. Voorlezen en op flap laten hangen op centrale plek. Dit is wat je in huis hebt en belangrijk vindt.
Ook weer geeltjes; voorlezen, iedereen aan bod, …geen discussie, hooguit informatieve vragen, de geeltjes op een schaal en dan…. de papieren verscheuren of ‘de fik erin’. Weg ermee, in de prullenbak.
(Zinnen als: wat ik lastig vind is…, wat een valkuil voor mij is…, onder druk kan ik wel eens…)
Ook weer geeltjes, voorlezen, geen discussie. Hooguit bijval.
Als team heb je positieve ervaringen en competenties gedeeld, je hebt als team bewust losgelaten, en er is stilgestaan en interactie benoemd rond teamontwikkeling. 3 x sharing in aandacht en erkenning.
Sluit af met een korte evaluatie.
Coach Boulevard wenst iedereen en jou een gezond werkleven in 2023!