Om dit te ondersteunen, hebben we een animatie ontwikkeld die helder uitlegt wat het StiR-keurmerk inhoudt. Daarnaast laat de animatie zien hoe het coaches helpt zich te onderscheiden door te voldoen aan kwaliteitseisen en voortdurende ontwikkeling.
Heb je vragen n.a.v. de video? Stuur ons gerust een bericht.
Toen we door het tijdschrift voor organisatie ontwikkeling werden gevraagd om een stuk te schrijven over bekende theorie die voor ons nog steeds actueel is, dachten we meteen aan ‘De 5 succesfactoren’. Het blijft boeiend hoe je met 5 begrippen -die in een paar minuten uit te leggen zijn- een kapstok hebt voor bergen waardevolle inzichten. Of het nu gaat om individuele coaching, teamcoaching, organisatiecoaching of coachend leiderschap; het gaat er altijd om eigenaarschap over de eigen ontwikkeling. Onder het label ‘kopstukken’ [sic!] schreven we daarom ‘Vijf kritieke succesfactoren voor zelfsturend leren’. Want samen schrijven blijft leuk!
Wat kunnen we leren van onderzoek naar grensoverschrijdend gedrag bij de Publieke Omroep?
Aty Boers – Coach Boulevard
Op donderdag 1 februari 2024 werd het langverwachte rapport van de Commissie van Rijn over misstanden bij de publieke omroep gepresenteerd.
Interessant voor team- en organisatiecoaches natuurlijk. Wij lazen het rapport en keken en luisterden naar de diverse reacties. Wat valt op en wat kunnen andere organisaties, coaches en leidinggevenden hiervan leren?
Definitie van grensoverschrijdend gedrag
De commissie stelt vast dat er geen eenduidige definitie bestaat over welk gedrag precies grensoverschrijdend is. Wel tracht men tot zo’n definitie te komen.
Daarvoor gebruikt men drie ankerpunten:
Voor het onderzoek worden gedragingen op het werk als grensoverschrijdend gezien wanneer ze
‘de taakuitvoering en prestaties van anderen bemoeilijken, wanneer ze de samenwerkingsrelaties ondermijnen, of wanneer ze oneerlijk en discriminerend zijn’. Naast de gevolgen die grensoverschrijdend gedrag heeft voor de persoon zelf, gaat het dus om gedrag dat een belangrijke invloed heeft op het vermogen van mensen om goed met elkaar samen te werken, goed te presteren, en zich betrokken te voelen bij de organisatie[1].
Opzet onderzoek
Hoewel de commissie zegt in het onderzoek het juridische en het sociaal wetenschappelijk perspectief te combineren wordt als uitgangspunt genomen dat het onderzoek niet hoeft vast te stellen in hoeverre bepaalde typen gedragingen arbeidsrechtelijk of anderszins juridisch als grensoverschrijdend zijn aan te duiden.
Benadrukt wordt dat gekozen is voor een ‘niet persoonsgericht onderzoek’. Dus niet op zoek naar de schuldigen maar ‘systemische patronen’ ontdekken door gegevens uit gesprekken, vragenlijsten en documenten te combineren.
Daarmee lijkt toch vooral een sociaal wetenschappelijk perspectief te worden gekozen.
Dit wordt versterkt door de nadruk op de constatering dat gedrag op de werkvloer niet ontstaat in een vacuüm. Gedrag laat zich alleen verklaren als de context van dat gedrag duidelijk is, en kan alleen veranderen als de context zo’n verandering mogelijk maakt.
Een onveilige werkomgeving ontstaat niet alleen door ongewenst gedrag van collega’s, maar ook door een omgeving die toekijkt, een leidinggevende die het toelaat, een werkgever die niet ingrijpt en het toezicht dat faalt.
Onderzocht wordt welke aspecten van die context eraan hebben bijgedragen dat de ervaringen konden ontstaan. Om hier zicht op te krijgen ziet men die aspecten als de schillen van een ui.
Juist dat zicht op de organisatiecultuur, de omstandigheden op de werkvloer en de maatschappelijke normen waarbinnen gedrag zich heeft voorgedaan zijn -meer de grondige inventarisatie van persoonlijke ervaringen over concrete gedragingen- ook interessant voor andere organisaties.
Belangrijkste kwantitatieve uitkomst
Een conclusie die ook breed werd gedeeld in de media is dat driekwart van de in totaal 1484 respondenten in min of meerdere mate in aanraking is gekomen met een of meerdere vormen van ongewenst gedrag.
Een schokkend getal natuurlijk. Dat bij nadere beschouwing wel samenhangt met de gekozen definitie. Want het hoge cijfer wordt door een groot deel verklaard door 1325 respondenten die aangeven doelwit of getuige te zijn geweest van roddelen op de werkvloer. En je zou je kunnen afvragen of niet iedere medewerker bij een grotere organisatie daar wel eens getuige van is geweest.
Roddelen is ook wel dubbelzinnig in de mate waarin het af te keuren is. Zeker in een omgeving met een hoge werkdruk kan roddelen ook een functie hebben in het stoom afblazen of bij elkaar toetsen van bevindingen. Niet iedere roddel is bedoeld om iemand zwart te maken.
In een toelichting op de Arbowet ziet het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid roddelen vooral als schadelijk als dit onderdeel is van pestgedrag:
“Onder pesten wordt verstaan alle vormen van intimiderend gedrag met een structureel karakter, van een of meerdere medewerkers (collega’s, leidinggevenden) gericht tegen een medewerker of een groep van medewerkers die zich niet kan of kunnen verdedigen tegen dit gedrag.
In 2016 worden in een brochure van het ministerie[2] voorbeelden van pestgedrag gegeven: “Pestgedrag kan direct gericht zijn tegen de persoon, bijvoorbeeld kleinerende en vernederende opmerkingen, voortdurende kritiek, fysiek aanvallen of bedreigen. Pesten kan ook minder direct: iemand isoleren, buitensluiten en negeren of roddelen, kwaadaardige geruchten, leugens en valse beschuldigingen verspreiden.”.
De vraag is of in de vragenlijst ook duidelijk was dat het hier ging om roddelen als onderdeel van structureel pestgedrag. En omdat meerdere categorieën konden worden gekozen is niet meteen zichtbaar wat het percentage zou zijn als de categorie ‘roddelen’ buiten beschouwing gelaten zou zijn.
Belangrijkste kwalitatieve uitkomst
Eén van de belangrijkste kwalitatieve conclusies (waarop ook de titel van het rapport is gebaseerd) is dat de zwak ontwikkelde werkgeversrol (bij de NPO en omroepen in brede zin) medewerkers het gevoel geeft dat niemand verantwoordelijkheid neemt voor een sociaal veilige werkomgeving.
Daarmee worden de kwaliteit van leiderschapsgedrag en de manier van aansturing dan ook gezien als de grootste risicofactoren voor grensoverschrijdend gedrag en het voortduren daarvan bij de Publieke Omroep.
Zoals gesteld wordt: grensoverschrijdend gedrag kan in iedere organisatie voorkomen. Het gaat er om of dit bij een éénmalige misstap blijft, en of deze snel wordt gecorrigeerd of wordt getolereerd.
Die conclusie lijkt zeker gerechtvaardigd. Waarbij je je kunt afvragen of die conclusie niet bij voorbaat van toepassing is voor iedere organisatie waar sociale veiligheid in het geding is.
Belangrijkste adviezen van de commissie
De commissie stelt “grensoverschrijdend gedrag kan op verschillende niveaus ontstaan, maar ook maatregelen kunnen op verschillende niveaus worden genomen om de sociale veiligheid te beschermen”.
In dit geval ziet men -in lijn met de belangrijkste conclusies- het aanpakken van leiderschapsgedrag als de belangrijkste sleutel voor het aanpakken van grensoverschrijdend gedrag.
Als het gaat om het oppikken van signalen is het ook interessant hoe omgegaan moet worden met de uitkomsten van medewerkerstevredenheidsonderzoeken.
Te vaak wordt daarbij alleen gekeken naar gemiddelden die een min of meer positief beeld geven. Die gemiddelden mogen geen excuus zijn om niet of onvoldoende in te grijpen in zaken die fout gaan. Een prachtige uitspraak daarbij: “Als de rivier naar de toekomst moet worden overgestoken kan niet volstaan worden met de stelling dat het wel kan omdat de gemiddelde diepte 50 cm is, terwijl het in het midden 5 meter diep is.“
Reflecties
Hoe waardevol de systeemgerichte inzichten uit het rapport ook zijn, het zou het naar mijn idee goed geweest zijn om helder onderscheid te maken tussen (vermoedens over) typen gedragingen die juridisch of arbeidsrechtelijk als grensoverschrijdend zijn aan te duiden en typen gedrag die leiden tot psychosociale arbeidsbelasting of die de sociale veiligheid in organisaties aantasten. De eerste categorie vraagt wel degelijk ook om een persoonsgericht onderzoek. Niet alleen voor benadeelden maar ook om veronderstelde daders de kan te geven zich te verdedigen.
Als er trauma’s in het spel zijn zal welke vorm van relativering dan ook ervaren worden als geen recht doen aan dat trauma. Door geen helder onderscheid te maken tussen objectief verwijtbaar gedrag en onwenselijke patronen waarbij geen schuldige is aan te wijzen, kan er een vaagheid ontstaan die geen recht doet aan slachtoffers.
Het feit dat juist de sociale veiligheid centraal staat en de systeemgerichte inzichten maakt wel dat het rapport ook zeker waardevol voor andere organisaties. Met als belangrijk punt: Het gaat er niet om of het voorkomt maar om of dit snel wordt gesignaleerd en gecorrigeerd.” Al zou je ook de vraag kunnen stellen of eenmalig grensoverschrijdend gedrag -als dit niet buiten wettelijke normen valt- wel als grensoverschrijdend moet worden aangeduid. Want juist het structureel voorkomen wordt als onderdeel van de definitie van grensoverschrijdend gedrag beschouwd.
Al met al interessant leesvoer voor team,- organisatie- en leiderschapscoaches. Het hele rapport kun je hier downloaden.
[2] https://www.nlarbeidsinspectie.nl/publicaties/brochures/2016/07/15/ongewenste-omgangsvormen.
[1] Verwezen wordt naar Verkuil, B., Atasayi, S., & Molendijk, M. L. (2015). Workplace bullying and mental health: A meta-analysis on cross-sectional and longitudinal data. PLOS ONE, 10 (8), 1 – 16.
‘De Limburger’ benaderde Aty Boers over het overweldigende aanbod aan coaches en hoe je in coaching het kaf van het koren kunt scheiden
“Dat heeft mede te maken met ons hectische bestaan. We
leven in een tijd waarin we altijd aanstaan en het niet meer vanzelfsprekend is dat
mensen een uurtje de tijd nemen om naar jouw problemen te luisteren en met je mee
te denken. Het is in die zin ook een beetje ‘rent a friend’. Waar je vroeger naar een
goede vriend ging om te praten, ga je nu naar een coach.
Je ziet dat nogal wat coaches vooral ervaringsdeskundigen zijn. „Ze hebben zelf een
burn-out gehad of zijn tegen andere problemen aangelopen en hebben geleerd om
daarmee om te gaan en willen dat graag aan anderen doorgeven. Daar heb ik op
zich niets tegen. Maar het vertroebelt wel het zich op wat het vak eigenlijk inhoudt.”
“Dan kun je bijvoorbeeld kijken of hij of zij is aangesloten bij een beroepsvereniging.
Maar ik vind het een beetje gevaarlijk om te beweren dat iemand die is aangesloten
bij een beroepsvereniging altijd een goede coach is. Dat wil ik wel een beetje
relativeren. Ik kom ook wel eens gecertificeerde coaches tegen waar ik mijn twijfels
bij heb en niet-gecertificeerde coaches die echte toppers zijn. Dus dat is niet altijd
leidend.”
Aty Boers
Altijd weer spannend, zo’n Cedeo certificering. Is inderdaad meer dan 80% van de deelnemers tevreden of zeer tevreden? We vragen ons af -zoals onze deelnemers net voor hun assessment-: kunnen we het echt wel laten zien?
Net als bij onze deelnemers viel dat natuurlijk erg mee. We kwamen er met vlag en wimpel doorheen.
Vooral de toelichtingen gaven ons blosjes op de wangen:
Over onze opleidingen:
“Mooie balans tussen de theorie en mijn eigen vraagstuk” “Ik ben vooral te spreken over het toepassen van de theorie door de vele oefenmomenten”. “Ik was elke keer super enthousiast”. “Meerwaarde ontstaat ook omdat er deelnemers uit verschillende sectoren zitten.” “De werkvormen waren erg afwisselend.”. “Fijn die de flexibiliteit om de opleiding tijdelijk stop te zetten.”
Over de opbrengst:
“Ik merk dat ik nu mensen op een hele andere manier coach.” “Ik heb echt het vak leren beheersen” “Mijn zelfvertrouwen is toegenomen doordat blokkades zijn weggenomen.” “Ik heb veel inzichten gekregen en stevigheid gevonden in mezelf. “Ik kan nu meer op de persoon ingaan terwijl ik vroeger meer de managersrol oppakte.”
Over onze trainers:
“De trainers zijn open, enthousiast en meedenkend”, “Ik heb hen als inspirerend ervaren” en “Zij kunnen ons echt meenemen en komen met duidelijke en aansprekende voorbeelden.” Ze weten direct de vinger op de zere plek te leggen”. “Het zijn praktijkmensen die naast hun begeleidingsrol ook nog het coachvak beoefenen”. “Ze zijn ervaren, doortastend, humoristisch en goed afgestemd op deelnemers” en “Het is fijn om een diversiteit aan trainers te hebben.
En over maatwerk dat we voor opdrachtgevers verzorgden:
“Ze denken echt mee”, “Ze wisten goed aan te sluiten bij onze context.” En vooral: “Zij maken echt impact.”
Gelukkig zijn er ook verbetersuggesties. Vooral de leeromgeving kan beter. Point taken, werk aan de winkel!
Eind 2023 verzorgde de School of Life een reeks over ‘de kern van teamcoaching’ waaraan ook ‘onze’ Marijke Lingsma meewerkte.
De eerste avond werd de inleiding verzorgd door Karin Derksen. Daarin had ze het over een effectiviteitsverlies van 25% bij samenwerken in een groep. Mensen spannen zich in een groep minder in dan als ze ieder voor zich werken. Dit heet sociaal luieren of social loafing.
Dat klinkt in ieder geval beter dan ‘asociaal luieren’… Toch riep de uitspraak bij ons vraagtekens op. Want waarom herkennen we dit niet in onze praktijk? Of willen we het niet zien?
Het motiveerde ons om de wetenschappelijke literatuur in te duiken om te onderzoeken of dit cijfer gebaseerd is op relevant onderzoek. Bijgaand delen we graag onze bevindingen. Spoiler: wij zullen dit cijfer niet snel meer noemen…
Aty Boers
Als Coachboulevaarders roepen we het al sinds de oprichting van Coach Boulevard: “Wij zijn systeemdenkers”. En voor ons is heel duidelijk wat we daarmee bedoelen: In onze benadering van coaching gaan we expliciet op zoek naar de verbanden tussen waarneembaar gedrag en de omgeving waarbinnen dat gedrag plaatsvindt. Logisch toch dat dat systeemdenken is?
Niet voor iedereen merkten we laatste tijd regelmatig….
Het in 2019 verschenen boek ‘Meer dan de som der delen’ bracht opheldering.
In het boek wordt uitgelegd dat er wel10 verschillende ‘scholen’ van systeemdenken onderscheiden kunnen worden. Met soms nog een overlap daarin of varianten binnen zo’n manier van denken. Of liever gezegd kijken….
Het ‘kloeke’ boek (824 pagina’s) geeft uitgebreide uitleg en voorbeelden van iedere benadering en is met name gericht op de organisatieprofessional. Geen gemakkelijke stof, maar ook voor coaches zeker interessant. Onderstaand wat essenties die wij er uit hebben opgedaan (zonder echt recht te doen aan het boek..).
Systeemgericht kijken in het algemeen
Systeemgericht kijken als verzamelbegrip start vanuit het idee dat het voor een sociaal systeem – een team of een organisatie- kenmerkend is dat dit een zekere afbakening kent van haar omgeving. En ook dat er binnen zo’n systeem weer subsystemen zijn te onderscheiden: teams binnen een organisatie en individuele medewerkers binnen een team.
Binnen een systeem of subsysteem noemen we gedrag dat bijdraagt aan de doelen van dat systeem of subsysteem ‘functioneel’. Gedrag dat daar niet aan bijdraagt noemen we ‘niet functioneel’. In een team kan dat bijvoorbeeld zijn telkens oplaaiende conflicten die niet worden opgelost, roddelen, lange discussies, niet tot besluiten kunnen komen etc.
Tot zover de overeenkomsten tussen alle vormen van systeemgericht kijken. Want over hoe je vervolgens met dat gedrag aan de slag gaat kun je heel verschillend denken. Zoals gezegd worden in het boek 10 verschillende stromingen besproken. Sommige daarvan zijn vooral organisatiekundig van aard. Wij bespreken kort de stromingen die voor coaching het meest relevant zijn.
‘Systeemdynamica’
In de systeemdynamica staat het inzichtelijk maken van de dynamische patronen in een systeem centraal. Vaak wordt daarbij ‘causal mapping’ gebruikt. Deze benadering is in de jaren 90 van de vorige eeuw bekend geworden, vooral door de publicaties van Peter Senge over lerende organisaties. In Nederland heeft Nijenrode professor Jaap Schaveling voortgebouwd op dit gedachtengoed met onder andere het boek ‘systeemdenken voor managers’.
Sociaal construeren
De gedachte achter sociaal construeren is dat sociale systemen in essentie systemen van betekenisgeving zijn met werkelijkheden die op deze manier worden gecreëerd. De werkelijkheid is dus geen objectief gegeven. Creatie van de werkelijkheid gebeurt in interactie met de context en met elkaar. Een belangrijk auteur hierbij is Karl Weick die beschrijft hoe mensen behoefte hebben aan sensemaking: het samen produceren van betekenisvolle werkelijkheden.
Groepsdynamische benaderingen
Deze stroming gaat er van uit dat mensen worden bepaald door de relatiepatronen in het systeem waarbij onderscheid gemaakt wordt tussen taak-, inhoud- en betrekkingsniveau. Dit is de benadering waarin het expliciet gaat om het zoeken naar functionele en disfunctionele patronen in die relaties en om bespreekbaar te maken wat (tot dan toe) onbewust is. Men heeft het dan wel over de onderstroom bespreekbaar maken.
Binnen deze stroming wordt weer onderscheid gemaakt tussen de psychodynamische en de psychoanalytische theorieën. De psychodynamische benadering richt zich op patronen tussen mensen, de psychoanalytische kijkt vanuit intrapsychische processen naar groepsgedrag. Daarachter zit ook een andere kijk op de taak van een groep. Bij de psychodynamische benadering is er samenhang tussen de manier waarop het werk georganiseerd is en de relaties in de groep. De psychoanalytische benadering gaat er vanuit dat groepstaken altijd spanning en onzekerheid zullen oproepen
Holistische benadering
Uitgangspunt van de holistische benadering is dat alles met alles verbonden is. En sterker nog: dat elementen in een systeem worden gedefinieerd vanuit de relaties die dit element met andere elementen heeft. Tot auteurs vanuit de holistische benadering wordt ook Bateson gerekend die onder andere heeft geschreven over verschillende niveaus van leren en het fenomeen ‘double bind’: de dubbele boodschap die kan spelen in relaties met machtsverschil.
Een gedachte die past bij de holistische benadering is dat er in sociale systemen een aantal universele principes werkzaam zijn. Die gedachte is terug te zien in de systemisch-fenomologische benadering. Dit had wat ons betreft ook een aparte categorie mogen zijn, namelijk de ‘systemische’ benadering. Deze benadering is bij teamcoaches heel populair. Geïnspireerd door wat er in gezinstherapie gebeurt is er in deze benadering veel aandacht voor ieders plek in een systeem en de verhoudingen onderling.
Daarbij gaat men ervanuit dat er in sociale systemen drie wetmatigheden (basisprincipes) werkzaam zijn:
Als door welke omstandigheden dan ook een van de basisprincipes binnen het systeem verstoord raakt, ontstaan er dynamieken om op zoek te gaan naar een nieuw evenwicht dat tot uiting komt in niet functioneel gedrag. Dat is dus te zien is als een signaal dat er een verstoring is in de sociale wetmatigheden. Daarbij wordt gebruik gemaakt van de gedachte uit de gezinstherapie dat dergelijke verstoringen nog generaties lang kunnen doorwerken.
Om inzicht te krijgen waarom een team steeds opnieuw vervalt in bepaald gedrag wordt gebruik gemaakt van ‘opstellingen’. Een opstelling is een ruimtelijke weergave van een systeem. Het doel van een opstelling is om symptomen en onbewuste dynamieken te ervaren en inzichtelijk te krijgen. Een opstelling werkt met zogenaamde ‘representanten’. Dit zijn mensen of voorwerpen die personen of begrippen representeren. Deze representanten krijgen een plek in de ruimte en de opstelling komt tot leven doordat de representanten informatie verschaffen over gevoelens en gedachten en de eventuele drang om te bewegen (vanuit wat wel ‘systeemgeweten’ genoemd wordt). Zo wordt vanuit symptomen op het persoonlijk vlak (bijvoorbeeld angst) bij representanten de onderliggende dynamiek (verstoringen van wetmatigheden) in het systeem zichtbaar.
Door herkenning van de dynamiek wordt verandering mogelijk. Het systeem kan herstellen door weer in overeenstemming te komen met de drie basisprincipes.
Procesdenken
Hoewel de term mogelijk anders doet vermoeden gaat het bij procesdenken om de dagelijkse activiteiten waarmee mensen voortdurend hun omgeving vormen. Meer dan de sociaal constructionisten kijken ze daarbij naar gebeurtenissen in het moment zelf, waarbij juist het voortdurend veranderen en aanpassen centraal staat. Men spreekt in dit kader wel van complex-adaptieve systemen.
Hoe plaatsen we onze manier van kijken in deze ordening?
De benadering van Coach Boulevard is deels gebaseerd op ideeën vanuit de systeemdynamica:
Hoewel wij in onze coaching vaak niet veel energie steken in het nauwkeurig uittekenen van causale diagrammen, houden we het kernidee van de systeemdynamica nadrukkelijk voor ogen. We kijken naar het samenhangende geheel waarbij je kunt zien dat mensen als het ware gevangen kunnen zitten in zelfversterkende patronen van oorzaak en gevolg. Dan valt het idee weg dat de disfunctionele patronen de schuld van iets of iemand zullen zijn. Als mensen binnen het systeem dat gaan zien geeft dat heel veel speelruimte!
Wat ons betreft is daarbij begrip van hoe processen van sociaal construeren werken cruciaal. Want patronen ontstaan juist vaak vanuit de (onbewuste) behoefte aan betekenis geven aan processen en gebeurtenissen.
Ook in de psychodynamische benadering (die het boek ziet als onderdeel van de groepsdynamische benaderingen) herkennen we veel van ons gedachtengoed.
Onder andere het in het hier-en-nu bespreekbaar maken wat eerder onbespreekbaar was. Nadrukkelijk heeft voor ons daarbij de psychodynamische benadering (vooral kijken wat er tussen mensen gebeurt) in teamcoaching duidelijk de voorkeur boven de psychoanalytische (vooral kijken wat er in mensen gebeurt).
Ook de holistische benadering, waarin een systeem niet wordt gedefinieerd door de elementen die er deel vam uit maken maar door de relaties tussen de elementen. past in ons gedachtengoed. Hoewel de term in het boek niet gebruikt wordt past het concept van ‘thin slicing’ hierbij: in ieder onderdeel van een systeem wordt zichtbaar welke patronen er in het grotere geheel een rol spelen.
Binnen Coach Boulevard passen we de systemische (eigenlijk dus systemisch fenomologische) benadering vooral toe als het gaat om sterk regressieve of stagnerende teams. Dan kan onderzoeken waar ‘basisprincipes’ zijn verstoord; ‘de bril’ van binding, orde en balans van geven en nemen toegevoegde waarde hebben voor het begrijpen van stagnerende patronen. Overigens zonder dat we ons baseren op wat er in gezinstherapie gebeurt of veel aandacht besteden aan het doen van ‘opstellingen’.
Procesdenken is niet echt onderdeel van ons gedachtengoed hoewel de focus op processen in het hier-en-nu wel goed aansluit.
Conclusie
Wat ons betreft dus een waardevol boek dat ons denken heeft aangescherpt. Best fijn om te weten dat we niet in één hokje zijn in te delen. Al krijgen we natuurlijk wel de neiging een eigen indeling te maken waarbij onze benadering -zoals uitgewerkt in onze boeken- een eigen hokje krijgt…..