(Aty Boers)
Vorige week maakte Trump zijn 28 punten plan voor Oekraïne bekend. En stelt daarmee Zelensky voor een bijna onmogelijke keuze. In diens woorden: “Onze belangrijkste strategische partner kwijtraken of onze waardigheid verliezen.” Een zware test dus voor het leiderschap van Zelensky. Welke beslissing hij ook neemt, er zal moed nodig zijn om die te nemen.
Interessant dus om eens te kijken naar het begrip moed in relatie tot leiderschap.
En die relatie wordt volop gelegd. Linked-In staat vol posts over uit je comfortzone stappen, de moed hebben om je vaste baan op te zeggen, een eigen bedrijf te beginnen, een tatoeage te laten zetten of een marathon te lopen. Of -zoals afgelopen week bij de presentatie van het boek systeemgericht leiderschap- gevraagd worden iets te proeven dat lef vraagt (insecten in dit geval…).
Dit is het soort moed dat je ‘persoonlijk leiderschap’ zou kunnen noemen. Dat bij jezelf ontwikkelen in een uitdagende wereld is voor iedereen goed. En daarbij jezelf leren kennen. Wat doe je als je voor iets spannends staat: bevries je, ontwijk je, kom je in opstand of zie je alles als een uitdaging die je graag aangaat?
Toch is dit een ander soort moed dan waar we het in systeemgericht leiderschap over hebben. Dan gaat het over ‘de moed om te kiezen voor handelen dat het meeste bijdraagt aan het grotere systeem’. Moed heeft dan minder te maken met dapperheid. En meer met de drive om betekenis te willen hebben voor een groter geheel.
Dat vraagt om daadkracht tonen op het juiste moment, ondanks angst.
Niet als eerste in het ijsbad bij een workshop, maar in de gracht springen om een drenkeling te redden als niemand kijkt. Geen berg beklimmen om de top te halen, maar een gevaarlijk pad opgaan om een verdwaalde wandelaar te zoeken. Je uitspreken voor democratische waarden in plaats van dappere teksten gebruiken die angst verder vergroten.
Inspirerende voorbeelden kunnen helpen. Zoals beschreven in het boek ‘Moed’*1.
Terug naar het voorbeeld van Zelensky. Het zou zeker moed vergen om te kiezen voor vrede ondanks grote offers en een bevolking die zich mogelijk tegen hem keert. Maar in zijn beschrijving van het dilemma geeft hij al aan dat er wat hem betreft een hogere waarde is dan vrede ten koste van alles: de soevereiniteit van Oekraïne.
Dat vraagt om de moed te hebben om nee te zeggen tegen Trump. En daarbij een aantal reële angsten onder ogen zien. De angst om alleen te komen staan op het wereldtoneel. De angst dat zijn land intern verdeeld of in chaos raakt door zijn keuze. En de existentiële angst dat hij een grote strategische misrekening maakt, dat Oekraïne militair onderuitgaat en volledig bezet of zelfs vernietigd wordt. De angst dat hem later gevraagd zal worden: “Waarom weigerde u toen u de kans had?”
De vraag is dan ook niet waar Zelensky het meest bang voor is, maar welke angst hij denkt te moeten kunnen verdragen vanuit zijn verantwoordelijkheid voor zijn land.
Als die keuze voor hem duidelijk is wordt de kunst ‘nee’ zo min mogelijk als ‘nee’ te laten klinken. Blijven benadrukken dat die nee allesbehalve een nee tegen vrede is. En tegelijkertijd zorgen dat de bevolking achter hem blijft staan ondanks een corruptieschandaal in zijn directe omgeving.
Daar zal hij flink wat moed voor nodig hebben. De moed om te blijven handelen. Niet omdat hij zijn angsten overwonnen heeft, maar omdat hij weigert zijn beslissingen erdoor te laten bepalen. Dat is leiderschap.
1* ‘Moed’ verscheen ter gelegenheid van het 25-jarig bestaan van Nationaal Monument Kamp Vught en is te koop via https://www.nmkampvught.nl/webwinkel/moed/.
| Systeemgericht leiderschap gaat om het benutten van de systeemgerichte blik en systeemgerichte interventies in leiderschapsrollen. In haar ‘Keek op de Week’ bespreekt Aty actuele onderwerpen die passen bij deze benadering van leiderschap Meer lezen over systeemgericht leiderschap? https://www.managementboek.nl/boek/9789024468058/systeemgericht-leiderschap-aty-boers |
(Aty Boers)
Afgelopen week was er volop discussie over in een bepaalde context uitgesproken en in what’s app getypte woorden.
Veel systeemdenkers hebben daarbij mogelijk -net als ik- moeten denken aan Gregory Bateson, grondlegger van het moderne systeemdenken.
Van hem is de beroemde uitspraak: “Without context, words and actions have no meaning at all.”1 Wat hij bedoelde is dat objectieve boodschappen eigenlijk niet bestaan: betekenis ontstaat in een bepaalde context door wat er tussen mensen gebeurt.
Naar zijn overtuiging kun je een uitspraak, gebaar of handeling nooit volledig begrijpen als je die uit zijn omgeving haalt. Betekenis ontstaat altijd in relatie tot:
• De situatie
• De relatie tussen betrokkenen
• De culturele en sociale achtergronden
• De geschiedenis van eerdere interacties
• De bedoeling van degene die iets zegt of doet
Als iemand zegt dat ‘het hier koud is’ kan dat feitelijke informatie zijn, maar ook worden opgevat als verzoek om het raam dicht te doen of als verwijt dat jij de verwarming niet tijdig hebt aangezet.
Een opgestoken middelvinger zal op straat als een belediging worden opgevat, bij een arts die een test uitvoert als een fysieke respons en op een foto als grap tussen vrienden of als speelse provocatie.
Dat contextbewustzijn is van groot belang voor systeemgericht leiders. Stel dat je tegen een medewerker zegt: “Ik wil graag dat je een accuratere planning maakt”. Dan zal dat in een omgeving waar feedback geven normaal is en als de relatie goed is worden opgevat als waardevolle informatie met als reactie: “oké, helder, daar kan ik iets mee.”
Zeg je hetzelfde nadat je ook op een aantal andere dingen commentaar hebt gegeven en is de sfeer afkeurend, dan komt de opmerking over als de zoveelste kritiek en ervaart de medewerker dat hij of zij het “ook nooit goed doet”. Wordt de opmerking gedaan terwijl er net een reorganisatie is aangekondigd, dan ontstaat er bij de medewerker mogelijk angst zijn baan kwijt te raken.
Ofterwijl: er bestaat niet zoiets als ‘neutraal communiceren’, zeker niet als leider. Hoe woorden worden opgevat hangt altijd af van de context.
Maar dat betekent natuurlijk niet dat je nooit een oordeel kunt hebben over uitspraken of woorden los van de context. Sommige woorden, termen of uitdrukkingen zijn problematisch, kwetsend of grensoverschrijdend — ongeacht de intentie of situatie.
Zoals:
• Racistische of discriminerende termen
• Seksistische opmerkingen of stereotypen, zoals ‘heks’ of ‘feeks’
• Denigrerende of agressieve taal
• Historisch beladen woorden
Je kunt dan niet volstaan met “ja, maar ik bedoelde het anders” of “dat was in die context.”
Context is geen excuus voor het gebruik van woorden die een culturele, collectieve betekenis hebben die zwaarder weegt dan individuele intentie. Voor sommige taal bestaat een maatschappelijke norm waarmee de interpretatie vooraf is ‘gefixeerd’. Een racistische term blijft racistisch ongeacht persoonlijke bedoeling.
Alertheid op taalgebruik -in welke context dan ook- is in een leiderschapspositie extra belangrijk. Vanuit machtsposities wegen woorden zwaarder, dus heb je meer verantwoordelijkheid voor de impact. Als je weet dat iets verkeerd kan vallen, laat het dan.
Als je woorden schade doen, is het jouw taak om dat serieus te nemen – niet om jezelf te verdedigen met een beroep op de context.
Is het misgegaan met woord- of taalgebruik erken dan de impact (“Ik zie en begrijp dat dit pijnlijk was.”) en neem verantwoordelijkheid voor de oplossing. Licht je intenties alleen toe ter verduidelijking, niet als verdediging (“Mijn bedoeling was anders, maar ik begrijp dat het zo overkwam.”)
Daarbij geldt: ieder mens zegt of doet weleens iets lelijks of ongepasts. Als anderen veel moeite doen om daar in een andere context de schijnwerpers op te zetten, is het interessant om je af te vragen wat daar de context en betekenis van is.
De context van deze week is de kabinetsformatie. In die context verschoof het gesprek al snel van evident fout taalgebruik naar een mogelijk politiek spel van D66. Want die benoemden een informateur die graag een breed middenkabinet wil en niet blij is met hoe de VVD zich opstelt. Wat is dan de betekenis die men in deze context wil overbrengen in gesprekken over de uitspraken van Wijers? Kan het zijn dat de boodschap is dat het voor D66-ers niet oké is om te gaan voor iets dat ze wél willen? Terwijl als VVD-er consequent vasthouden aan wat je níet wil wel prima is?
1* Bateson, G. (2002). Mind and Nature: A Necessary Unity (2nd ed.). Hampton Press. (Orig. 1979) p. 15.
| Systeemgericht leiderschap gaat om het benutten van de systeemgerichte blik en systeemgerichte interventies in leiderschapsrollen. In haar ‘Keek op de Week’ bespreekt Aty actuele onderwerpen die passen bij deze benadering van leiderschap Meer lezen over systeemgericht leiderschap? https://www.managementboek.nl/boek/9789024468058/systeemgericht-leiderschap-aty-boers |
(Aty Boers)
Op woensdag 12 november is de nieuwe Tweede Kamer geïnstalleerd. Zo’n 55 nieuwe Kamerleden beginnen met goede moed aan die klus. En zijn waarschijnlijk voorbereid op niet alleen maar leuke momenten. Want bij debatten kan het er erg onprettig aan toe gaan.
Best bijzonder eigenlijk. Want -zoals ook in de formatie blijkt- de ideeën van verschillende partijen liggen ver uit elkaar. Maar er lijkt één thema waar eigenlijk alle partijen het over eens zijn: het belang van burgerschap.
Ook bij een partij als de PVV zijn hier op hun website mooie woorden over te vinden (in 2018 uitgesproken door Harm Beertema die inmiddels geen deel meer uitmaakt van de PVV-fractie):
“(…) Leraren en onderwijzers hebben niet alleen een verantwoording om kennis, vaardigheden en competenties over te dragen, maar ook moeten ze hun leerlingen de basiswaarden meegeven die voorwaarde zijn om, ik zeg het met enige gewichtigheid, uiteindelijk een bezield verband te vormen van burgers in het eigen gezin, het dorp, de wijk of stad, als burgers van Nederland (…)”
(…..) vanuit een wil om bij Nederland te horen. Als we dat loslaten voorzitter, zal ons land verloren gaan in versplintering en polarisatie. Pas als we eraan vasthouden, hebben we een kans om als land te overleven. Want zonder “wij” voorzitter, zonder “wij” gaat het niet.
Zoals ook uit de woorden van Beertema blijkt is burgerschap niet alleen van belang in het onderwijs. Burgerschap is op alle plekken in de samenleving van belang. Ook in organisaties doet het begrip opgang en wordt het ‘Organizational citizenship behavior’ (OCB)1 genoemd. ‘Organisatieburgerschap’ zou je kunnen zeggen.
Daarbij kun je er niet vanuit gaan dat iedereen wel begrijpt wat dat betekent. Belangrijk is om expliciet vast te leggen en af te spreken wat er verwacht wordt. Zo concreet mogelijk, dus in termen van concreet gedrag. Zoals de afspraak om niet negatief te praten over collega’s. En om elkaar aan te spreken bij niet passend gedrag. Zo deelt een systeemgericht leider het leiderschap: iedereen wordt uitgenodigd het normperspectief in te brengen.
Zou het niet mooi zijn als de Nieuwe Tweede Kamer ook een voorbeeld wordt in burgerschap? Als we in andere organisaties afspraken kunnen maken over hoe we met elkaar omgaan, kan dat in de Kamer dan niet ook?
De Tweede Kamer heeft al een gedragscode maar die is weinig concreet. Artikel 5 gaat over ‘onheuse gedragingen’. Maar er wordt niet beschreven wat ‘onheus’ dan is. Dat wordt aan het oordeel van de voorzitter overgelaten.
Wellicht een mooie missie voor de nieuw te kiezen voorzitter van de Tweede Kamer: concrete gedragsafspraken te maken. Waarbij net als in organisaties geldt: naarmate het voor betrokkenen duidelijker is wat de afspraken zijn hoef je zelf minder politieagent te spelen.
Natuurlijk moet er in het parlement veel ruimte zijn om te zeggen wat je wil zeggen. Maar als je echt geeft om Nederland als ‘bezield verband’ moet je dan ook alles willen zeggen?
1* Dennis Organ (2006). In het boek ‘systeemgericht leiderschap’ wordt besproken welke aspecten van belang zijn en hoe je dit kunt vertalen naar je eigen team of organisatie.
| Systeemgericht leiderschap gaat om het benutten van de systeemgerichte blik en systeemgerichte interventies in leiderschapsrollen. In haar ‘Keek op de Week’ bespreekt Aty actuele onderwerpen die passen bij deze benadering van leiderschap Meer lezen over systeemgericht leiderschap? https://www.managementboek.nl/boek/9789024468058/systeemgericht-leiderschap-aty-boers |
(Aty Boers)
“Ik zag de robot niet als medewerker. Totdat ook die begon te klagen over te veel vergaderen..”
Een veelbesproken leider van de afgelopen week is natuurlijk Rob Jetten. Bijzonder is hoe Nederland hem in 2018, toen hij fractievoorzitter werd van D66, leerde kennen als ‘Robot Jetten’. De bijnaam ontstond nadat hij bij interviews – onder andere met Frits Wester – meerdere keren vrijwel identieke antwoorden gaf. Inmiddels heeft hij dat imago wel van zich afgeschud en zal hij al zijn menselijke kwaliteiten nodig hebben om een werkbaar en stabiel samenwerkingsverband te bouwen.
Voor de Keek op de Week inspireerde het tot de vraag in hoeverre een robot in staat is tot menselijke samenwerking, is het denkbaar dat een robot echt lid van een team wordt?
De vraag hoe robots en mensen het beste kunnen samenwerken kreeg al in de jaren vijftig van de vorige eeuw aandacht. Uit die tijd stamt de bekende MABA-MABA-lijst (‘Men Are Better At – Machines Are Better At’). Die stelde bijvoorbeeld dat mensen beter zijn in oordelen in onzekere situaties, in empathie en in sociale interactie. Terwijl machines beter snel en nauwkeurig kunnen rekenen, herhalende taken uitvoeren zonder fouten te maken en zware arbeid verrichten.
De lijst was tientallen jaren hét standaardhulpmiddel om taken te verdelen tussen mensen en machines. Een zorgrobot werd ingezet voor tillen, monitoren en medicatie-herinneringen, mensen voor empathisch contact, ethische beslissingen of het bieden van troost. Een robot was -of deze nou een min of meer menselijke vorm had of niet- in de eerste plaats een machine die ondersteunend was aan menselijke taken.
Dat is de laatste jaren snel veranderd. Robots zijn meer en meer in staat tot bijna alle menselijke taken, waaronder sociale interactie. En dat betekent dat er ook iets van een relatie met robots kan ontstaan. Zoals in de film Her, waarin een man verliefd wordt op een AI-besturingssysteem (de stem van Scarlett Johansson).
Te verwachten is dat ook op de werkvloer robots steeds meer ervaren zullen worden als een collega waarmee wordt samengewerkt. Zoals robot ‘Pepper’ die in zorginstellingen en ziekenhuizen wordt ingezet om patiënten te begroeten, informatie te geven en eenvoudige gesprekken te voeren. En daarbij intensief samenwerkt met menselijke medewerkers.
Kan dat betekenen dat een robot ook echt onderdeel van het team wordt?
Als we kijken vanuit het perspectief van een systeemgericht leider dan helpt die om teams te bouwen door zich te richten op het versterken van cohesie tussen groepsleden. Want cohesie, zich onderling verbonden voelen, wordt wel beschouwd als de belangrijkste factor voor teamsucces*1 die zowel een positief effect heeft op de prestaties van het team als op het welbevinden van individuele teamleden.
Is het dus belangrijk ook cohesie met een robot te stimuleren en die te betrekken in teamsessies? Diverse onderzoekers benadrukken inmiddels van wel*2.
Uit die onderzoeken komen als succesfactoren naar voren:
Grappige bevindingen natuurlijk. Want wat als je voor robot ‘nieuwe medewerker’ zou lezen? Zijn de succesfactoren dan niet identiek? Misschien is dat wel het beste bewijs dat robots echt potentiële collega’s aan het worden zijn…
Kies wijs deze week…
1* Carron and Brawley 2000; Dion 2000
2* oa Sri Ramoji, Sreeja; Singh, Vishal, CONCEPTUAL FRAMEWORK TO STUDY TEAM COHESION IN HUMAN-ROBOT TEAMS, Indian Institute of Science, Bengaluru, gepresenteerd op de conferentie ‘ON ENGINEERING DESIGN’, 24-28 JULY 2023, BORDEAUX, FRANCE. En:‘When a Robot Is Your Teammate’ (Correia et al., 2024).
| Systeemgericht leiderschap gaat om het benutten van de systeemgerichte blik en systeemgerichte interventies in leiderschapsrollen. In haar ‘Keek op de Week’ bespreekt Aty actuele onderwerpen die passen bij deze benadering van leiderschap Meer lezen over systeemgericht leiderschap? https://www.managementboek.nl/boek/9789024468058/systeemgericht-leiderschap-aty-boers |
(Aty Boers)
In deze aflevering van De Boekenpraktijk is Aty Boers, organisatiesocioloog, directeur van Coach Boulevard en auteur van Systeemgericht leiderschap, te gast. Ze spreekt met host Willem van Leeuwen over wat er verandert als je leiderschap niet langer ziet als iets wat in jou zit, maar als iets wat tussen mensen gebeurt. Boers breekt met het idee dat leiderschap draait om persoonlijkheid of karakter.
‘Het idee dat je als leider belangrijk bent om wie je bént, geloof ik niet zo,’ zegt ze. ‘Leiderschap gaat niet over introspectie als doel op zich, maar over acties die het systeem verder brengen.’
Volgens Boers verliezen veel leiders zich in hun eigen ontwikkeling: ‘We praten vaak over “een goede leider zijn”, maar te weinig over “de goede dingen doen”.’ Die verschuiving – van identiteit naar impact – is volgens haar de kern van systeemgericht leiderschap. Niet de persoon staat centraal, maar de patronen tussen mensen en de effecten van gedrag. ‘Zet jezelf op de foto,’ zegt Boers. ‘Niet om jezelf centraal te zetten, maar om te zien wat je doet. Wat is er hier, in dit systeem, nu nodig?’
Ze verzet zich tegen de reflex dat sturen op resultaat haaks staat op aandacht voor mensen. ‘Resultaat en mens zijn geen tegenstelling. Je kunt pas duurzaam resultaat halen als mensen groeien in zelfstandigheid en eigenaarschap.’ Haar boek, benadrukt ze, is ‘weinig beschouwend, maar snel bruikbaar’ — bedoeld als handelingsperspectief in plaats van als theoretisch model. ‘Je hoeft niet alles te weten. Als je morgen één stap beter doet, beweeg je het systeem al.’
Leiderschap vraagt volgens Boers dat je voortdurend schakelt tussen vier perspectieven: visie, ordening, ontwikkeling en norm. ‘We hebben leiderschap vaak opgeknipt. De coach doet ontwikkeling, de manager doet structuur, en visie hangt aan een andere muur. Maar in werkelijkheid zijn die perspectieven voortdurend met elkaar verweven.’ Wie te lang in één perspectief blijft hangen, verliest het overzicht. ‘Een organisatie die alleen ontwikkelt zonder norm, wordt grenzeloos. En een organisatie die alleen ordent, verstikt zichzelf.’
Een opvallend inzicht dat Boers deelt, gaat over antipathie. Ze moedigt leiders aan die niet te negeren, maar te onderzoeken. ‘Antipathie is soms een waarneming die je kunt gebruiken, en soms komt het van jou. Als het een waarneming is, gebruik die dan zonder te beschuldigen.’ Wrijving is volgens haar geen probleem, maar informatie. ‘We lossen gedoe te snel op, terwijl juist in het ongemak vaak het inzicht zit dat nodig is voor beweging.’
Op de vraag van Van Leeuwen wat leiders morgen kunnen doen, is Boers nuchter: ‘Begin met kijken. Zie het systeem. Voer het gesprek over de goede dingen doen, niet over of je een goede leider bént.’ Ze raadt aan om het gesprek over visie, ordening, ontwikkeling en norm niet uit te stellen tot een strategiedag, maar het onderdeel te maken van het dagelijks werk. ‘Dan groeit eigenaarschap vanzelf, stap voor stap.’
Luister deze aflevering van de Boekenpraktijk op deze pagina of open de podcast in jouw favoriete podcastspeler, zoals Spotify, Apple Podcasts, Google Podcasts of YouTube.
Elke aflevering van de podcast legt host Willem van Leeuwen de gast een aantal stellingen voor. De stellingen voor Aty Boers zijn:
Als boekentip noemt Boers Tussentaal. Niet toevallig, want juist in de ruimte tussen mensen speelt leiderschap zich af. Het boek gaat over de taal die niet zwart-wit is, maar de nuances en spanningen opzoekt die samenwerking betekenis geven. Boers ziet daarin een parallel met systeemgericht leiderschap: echte verandering begint niet bij grote woorden of plannen, maar bij de manier waarop mensen met elkaar spreken, luisteren en betekenis geven aan wat er gebeurt.
De Boekenpraktijk is een podcast van Managementboek. Presentator Willem van Leeuwen onderzoekt elke twee weken samen met auteurs hoe de theorie van managementboeken aansluit bij de praktijk.
| Systeemgericht leiderschap gaat om het benutten van de systeemgerichte blik en systeemgerichte interventies in leiderschapsrollen. In haar ‘Keek op de Week’ bespreekt Aty actuele onderwerpen die passen bij deze benadering van leiderschap Meer lezen over systeemgericht leiderschap? https://www.managementboek.nl/boek/9789024468058/systeemgericht-leiderschap-aty-boers |
Coachboulevard staat al meer dan 20 jaar bekend als gerenommeerd, no-nonsens en resultaatgericht opleidingsinstituut, waar verantwoord vakmanschap hoog in het vaandel staat.
Maar wist u dat we veel meer doen dan het aanbieden van open leerlijnen rondom coaching en leiderschap? Voor diverse organisaties in Nederland zijn we ook partner in het versterken van hun organisatie, vooral waar het gaat om leren en ontwikkelen. Dat kan zijn in de vorm van een leertraject voor interne coaches, een programma systeemgericht leiderschap, het zijn van sparringspartner voor mensen die intern met leren en ontwikkelen bezig zijn of het bieden van een flexibele schil van team- en leiderschapscoaches. Bijvoorbeeld omdat de interne behoefte aan (team)coaching vaak sterk fluctueert door het jaar heen.
In organisaties waarvan we al partner zijn zien we hoe de ‘taal’ die wij in 25 jaar ontwikkeld hebben als het gaat over leren en ontwikkelen (zoals ‘de 5 kritieke succesfactoren’, ‘systeemgericht- en progressiegericht kijken’, viable teams, werken met leiderschapsperspectieven en de ‘functionele analyse’) ook binnen organisaties helpt om systeem- en ontwikkelgericht samen te werken. En het voorkomt dat -op zich waarschijnlijk deskundige- individuen of bureaus worden ingezet met verschillende visies en benaderingen, waardoor er beperkt synergie ontstaat tussen de verschillende inspanningen op het gebied van leren en ontwikkelen.
We nodigen u graag uit om een afspraak te maken met onze directeur, Aty Boers, om te onderzoeken wat wij in dit opzicht voor uw organisatie kunnen betekenen. Mail haar rechtstreeks op: atyboers@coachboulevard.nl!
Wat kunnen we als team- en organisatiecoaches leren van de wereld van Improvisatietheater?
In deze masterclass ervaar je oefeningen uit de wereld van improvisatietheater die je
kunt gebruiken bij het werken met groepen van elke omvang. Doel is om verbinding te
creëren en de energie en aandacht te verschuiven van een ‘ik’ naar een ‘wij’-perspectief.
Benieuwd naar de masterclass? Download onderstaande brochure voor meer informatie?
Om dit te ondersteunen, hebben we een animatie ontwikkeld die helder uitlegt wat het StiR-keurmerk inhoudt. Daarnaast laat de animatie zien hoe het coaches helpt zich te onderscheiden door te voldoen aan kwaliteitseisen en voortdurende ontwikkeling.
Heb je vragen n.a.v. de video? Stuur ons gerust een bericht.
Toen we door het tijdschrift voor organisatie ontwikkeling werden gevraagd om een stuk te schrijven over bekende theorie die voor ons nog steeds actueel is, dachten we meteen aan ‘De 5 succesfactoren’. Het blijft boeiend hoe je met 5 begrippen -die in een paar minuten uit te leggen zijn- een kapstok hebt voor bergen waardevolle inzichten. Of het nu gaat om individuele coaching, teamcoaching, organisatiecoaching of coachend leiderschap; het gaat er altijd om eigenaarschap over de eigen ontwikkeling. Onder het label ‘kopstukken’ [sic!] schreven we daarom ‘Vijf kritieke succesfactoren voor zelfsturend leren’. Want samen schrijven blijft leuk!
Wat kunnen we leren van onderzoek naar grensoverschrijdend gedrag bij de Publieke Omroep?
Aty Boers – Coach Boulevard
Op donderdag 1 februari 2024 werd het langverwachte rapport van de Commissie van Rijn over misstanden bij de publieke omroep gepresenteerd.
Interessant voor team- en organisatiecoaches natuurlijk. Wij lazen het rapport en keken en luisterden naar de diverse reacties. Wat valt op en wat kunnen andere organisaties, coaches en leidinggevenden hiervan leren?
Definitie van grensoverschrijdend gedrag
De commissie stelt vast dat er geen eenduidige definitie bestaat over welk gedrag precies grensoverschrijdend is. Wel tracht men tot zo’n definitie te komen.
Daarvoor gebruikt men drie ankerpunten:
Voor het onderzoek worden gedragingen op het werk als grensoverschrijdend gezien wanneer ze
‘de taakuitvoering en prestaties van anderen bemoeilijken, wanneer ze de samenwerkingsrelaties ondermijnen, of wanneer ze oneerlijk en discriminerend zijn’. Naast de gevolgen die grensoverschrijdend gedrag heeft voor de persoon zelf, gaat het dus om gedrag dat een belangrijke invloed heeft op het vermogen van mensen om goed met elkaar samen te werken, goed te presteren, en zich betrokken te voelen bij de organisatie[1].
Opzet onderzoek
Hoewel de commissie zegt in het onderzoek het juridische en het sociaal wetenschappelijk perspectief te combineren wordt als uitgangspunt genomen dat het onderzoek niet hoeft vast te stellen in hoeverre bepaalde typen gedragingen arbeidsrechtelijk of anderszins juridisch als grensoverschrijdend zijn aan te duiden.
Benadrukt wordt dat gekozen is voor een ‘niet persoonsgericht onderzoek’. Dus niet op zoek naar de schuldigen maar ‘systemische patronen’ ontdekken door gegevens uit gesprekken, vragenlijsten en documenten te combineren.
Daarmee lijkt toch vooral een sociaal wetenschappelijk perspectief te worden gekozen.
Dit wordt versterkt door de nadruk op de constatering dat gedrag op de werkvloer niet ontstaat in een vacuüm. Gedrag laat zich alleen verklaren als de context van dat gedrag duidelijk is, en kan alleen veranderen als de context zo’n verandering mogelijk maakt.
Een onveilige werkomgeving ontstaat niet alleen door ongewenst gedrag van collega’s, maar ook door een omgeving die toekijkt, een leidinggevende die het toelaat, een werkgever die niet ingrijpt en het toezicht dat faalt.
Onderzocht wordt welke aspecten van die context eraan hebben bijgedragen dat de ervaringen konden ontstaan. Om hier zicht op te krijgen ziet men die aspecten als de schillen van een ui.
Juist dat zicht op de organisatiecultuur, de omstandigheden op de werkvloer en de maatschappelijke normen waarbinnen gedrag zich heeft voorgedaan zijn -meer de grondige inventarisatie van persoonlijke ervaringen over concrete gedragingen- ook interessant voor andere organisaties.
Belangrijkste kwantitatieve uitkomst
Een conclusie die ook breed werd gedeeld in de media is dat driekwart van de in totaal 1484 respondenten in min of meerdere mate in aanraking is gekomen met een of meerdere vormen van ongewenst gedrag.
Een schokkend getal natuurlijk. Dat bij nadere beschouwing wel samenhangt met de gekozen definitie. Want het hoge cijfer wordt door een groot deel verklaard door 1325 respondenten die aangeven doelwit of getuige te zijn geweest van roddelen op de werkvloer. En je zou je kunnen afvragen of niet iedere medewerker bij een grotere organisatie daar wel eens getuige van is geweest.
Roddelen is ook wel dubbelzinnig in de mate waarin het af te keuren is. Zeker in een omgeving met een hoge werkdruk kan roddelen ook een functie hebben in het stoom afblazen of bij elkaar toetsen van bevindingen. Niet iedere roddel is bedoeld om iemand zwart te maken.
In een toelichting op de Arbowet ziet het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid roddelen vooral als schadelijk als dit onderdeel is van pestgedrag:
“Onder pesten wordt verstaan alle vormen van intimiderend gedrag met een structureel karakter, van een of meerdere medewerkers (collega’s, leidinggevenden) gericht tegen een medewerker of een groep van medewerkers die zich niet kan of kunnen verdedigen tegen dit gedrag.
In 2016 worden in een brochure van het ministerie[2] voorbeelden van pestgedrag gegeven: “Pestgedrag kan direct gericht zijn tegen de persoon, bijvoorbeeld kleinerende en vernederende opmerkingen, voortdurende kritiek, fysiek aanvallen of bedreigen. Pesten kan ook minder direct: iemand isoleren, buitensluiten en negeren of roddelen, kwaadaardige geruchten, leugens en valse beschuldigingen verspreiden.”.
De vraag is of in de vragenlijst ook duidelijk was dat het hier ging om roddelen als onderdeel van structureel pestgedrag. En omdat meerdere categorieën konden worden gekozen is niet meteen zichtbaar wat het percentage zou zijn als de categorie ‘roddelen’ buiten beschouwing gelaten zou zijn.
Belangrijkste kwalitatieve uitkomst
Eén van de belangrijkste kwalitatieve conclusies (waarop ook de titel van het rapport is gebaseerd) is dat de zwak ontwikkelde werkgeversrol (bij de NPO en omroepen in brede zin) medewerkers het gevoel geeft dat niemand verantwoordelijkheid neemt voor een sociaal veilige werkomgeving.
Daarmee worden de kwaliteit van leiderschapsgedrag en de manier van aansturing dan ook gezien als de grootste risicofactoren voor grensoverschrijdend gedrag en het voortduren daarvan bij de Publieke Omroep.
Zoals gesteld wordt: grensoverschrijdend gedrag kan in iedere organisatie voorkomen. Het gaat er om of dit bij een éénmalige misstap blijft, en of deze snel wordt gecorrigeerd of wordt getolereerd.
Die conclusie lijkt zeker gerechtvaardigd. Waarbij je je kunt afvragen of die conclusie niet bij voorbaat van toepassing is voor iedere organisatie waar sociale veiligheid in het geding is.
Belangrijkste adviezen van de commissie
De commissie stelt “grensoverschrijdend gedrag kan op verschillende niveaus ontstaan, maar ook maatregelen kunnen op verschillende niveaus worden genomen om de sociale veiligheid te beschermen”.
In dit geval ziet men -in lijn met de belangrijkste conclusies- het aanpakken van leiderschapsgedrag als de belangrijkste sleutel voor het aanpakken van grensoverschrijdend gedrag.
Als het gaat om het oppikken van signalen is het ook interessant hoe omgegaan moet worden met de uitkomsten van medewerkerstevredenheidsonderzoeken.
Te vaak wordt daarbij alleen gekeken naar gemiddelden die een min of meer positief beeld geven. Die gemiddelden mogen geen excuus zijn om niet of onvoldoende in te grijpen in zaken die fout gaan. Een prachtige uitspraak daarbij: “Als de rivier naar de toekomst moet worden overgestoken kan niet volstaan worden met de stelling dat het wel kan omdat de gemiddelde diepte 50 cm is, terwijl het in het midden 5 meter diep is.“
Reflecties
Hoe waardevol de systeemgerichte inzichten uit het rapport ook zijn, het zou het naar mijn idee goed geweest zijn om helder onderscheid te maken tussen (vermoedens over) typen gedragingen die juridisch of arbeidsrechtelijk als grensoverschrijdend zijn aan te duiden en typen gedrag die leiden tot psychosociale arbeidsbelasting of die de sociale veiligheid in organisaties aantasten. De eerste categorie vraagt wel degelijk ook om een persoonsgericht onderzoek. Niet alleen voor benadeelden maar ook om veronderstelde daders de kan te geven zich te verdedigen.
Als er trauma’s in het spel zijn zal welke vorm van relativering dan ook ervaren worden als geen recht doen aan dat trauma. Door geen helder onderscheid te maken tussen objectief verwijtbaar gedrag en onwenselijke patronen waarbij geen schuldige is aan te wijzen, kan er een vaagheid ontstaan die geen recht doet aan slachtoffers.
Het feit dat juist de sociale veiligheid centraal staat en de systeemgerichte inzichten maakt wel dat het rapport ook zeker waardevol voor andere organisaties. Met als belangrijk punt: Het gaat er niet om of het voorkomt maar om of dit snel wordt gesignaleerd en gecorrigeerd.” Al zou je ook de vraag kunnen stellen of eenmalig grensoverschrijdend gedrag -als dit niet buiten wettelijke normen valt- wel als grensoverschrijdend moet worden aangeduid. Want juist het structureel voorkomen wordt als onderdeel van de definitie van grensoverschrijdend gedrag beschouwd.
Al met al interessant leesvoer voor team,- organisatie- en leiderschapscoaches. Het hele rapport kun je hier downloaden.
[2] https://www.nlarbeidsinspectie.nl/publicaties/brochures/2016/07/15/ongewenste-omgangsvormen.
[1] Verwezen wordt naar Verkuil, B., Atasayi, S., & Molendijk, M. L. (2015). Workplace bullying and mental health: A meta-analysis on cross-sectional and longitudinal data. PLOS ONE, 10 (8), 1 – 16.