(Aty Boers)
Vol trots werd het vorige week aangekondigd: we krijgen een samenwerkingskabinet!
Want helaas is dat in de politiek niet (meer) zo vanzelfsprekend.
Ook in organisaties wordt veel geïnvesteerd in het ontwikkelen van samenwerkingscompetenties. Vooral communicatievaardigheden en feedback leren geven zijn populair.
Maar als professionals met verschillende expertises moeten samenwerken -zoals bij complexe beleidsterreinen- kom je er niet met dit soort algemene vaardigheden.
Bijvoorbeeld in ziekenhuizen waar geprobeerd wordt medisch specialisten intensiever met elkaar te laten samenwerken over de grenzen van specialismen heen. Men heeft het dan over ‘Interphysician collaboration’ (een goede Nederlandse term lijkt er nog niet te zijn).
In dit soort contexten lijkt het aanleren van vaardigheden vaak maar een beperkt effect te hebben. Het is dan verleidelijk om te stellen dat te grote ego’s in de weg zitten. Maar ook wat te makkelijk. Want ingesleten denkkaders en werkwijzen spelen een minstens zo grote rol.
In recente literatuur heeft dit geleid tot het beschrijven van een specifieke competentie die van belang is in dit soort samenwerking: ’epistemische bescheidenheid’*1, bescheidenheid over wat je weet en kunt weten. Dat betekent niet het opzijzetten van de eigen autoriteit of de eigen expertise, maar om een volwassen omgang daarmee.
Dat vraagt om leren:
Een epistemisch bescheiden professional zegt niet: “Ik weet het niet” maar: “Dit is wat ik weet — en dit is wat ik níet weet”.
Dat maakt het mogelijk om complexe problemen samen te begrijpen en inhoudelijk meningsverschillen te hebben zonder machtsstrijd
Een mooie vaardigheid dus om in te investeren, ook voor het nieuwe kabinet. Want samenwerken is niet alleen iets dat moet willen, het is -net als leiderschap- ook iets dat je kunt leren.
1* Singhal, D. (2024). A call for epistemic humility through reflexivity. Human Relations, 77(8)
| Systeemgericht leiderschap gaat om het benutten van de systeemgerichte blik en systeemgerichte interventies in leiderschapsrollen. In haar ‘Keek op de Week’ bespreekt Aty actuele onderwerpen die passen bij deze benadering van leiderschap Meer lezen over systeemgericht leiderschap? https://www.managementboek.nl/boek/9789024468058/systeemgericht-leiderschap-aty-boers |
(Aty Boers)
Het begin van het jaar is voor veel leidinggevenden met een HR-verantwoordelijkheid een logisch moment om doelstellingsgesprekken met medewerkers te voeren. Ook vanuit een systeemgericht perspectief is dat zinvol. Helderheid over verwachtingen (‘meetlat’) maakt het voor medewerkers gemakkelijker om eigenaarschap te nemen. Belangrijk is een heldere relatie met de context: de visie en doelen vanuit de organisatie, organisatie-onderdeel of team waar de medewerker deel van uitmaakt.
Veel leidinggevenden benadrukken in zo’n gesprek hoe belangrijk het is om doelen ‘SMART’ te maken; Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdsgebonden. Maar wist je dat de nadruk op het specifiek, meetbaar en tijdsgebonden formuleren van doelen gebaseerd is op fake onderzoek?
Als bewijs voor de effectiviteit van ‘SMART-doelen’ wordt vaak verwezen naar onderzoek uit 1953. Daarbij werd studenten van de Yale Universiteit gevraagd naar doelen in hun leven. Een aantal formuleerde die heel specifiek. Bijvoorbeeld: “Als ik 40 ben, verdien ik meer dan 100.000 dollar en woon ik in een vrijstaand huis”. Anderen formuleerden hun doelen veel vager: “Later heb ik een goede baan”. Vervolgens bleken studenten die hun doelen specifiek hadden geformuleerd later rijker en succesvolleren dan anderen.
Maar die studie blijkt een broodje-aapverhaal. De Yale Universiteit heeft zich zelfs genoodzaakt gezien een verklaring hierover op hun website te plaatsen (https://ask.library.yale.edu/faq/175224).
Inmiddels is er in de managementliteratuur ook veel kritiek op de SMART-methodiek. SMART doelen waarvan een betrokkene zelf het gevoel heeft dat die buiten zijn of haar bereik liggen, blijken te leiden tot lagere commitment en meer fouten. Als het bereiken van de doelen moeilijk lukt, is er de neiging om te zoeken naar redenen die buiten de eigen invloed liggen. En zijn de doelen niet ambitieus genoeg dan zullen mensen geneigd zijn die te zien als het te bereiken plafond en gaan ze rustiger aan doen als ze behaald zijn.
Hierbij geldt dat het in een complexe of dynamische context moeilijk is om van tevoren te weten of een doel te onrealistisch is of juist niet ambitieus genoeg.
Ook zijn lang niet alle doelen en ambities goed meetbaar. Daardoor kan er de neiging zijn vooral doelen te formuleren voor wel eenduidig meetbare zaken. Met als risico dat medewerkers daar op focussen en kwalitatieve doelen, nieuwe kansen of alternatieve oplossingen minder aandacht krijgen.
Goed dus om je te realiseren dat er andere manieren zijn om doelen te formuleren dan specifiek en meetbaar. In dat kader is interessant onderzoek gedaan waarbij de effectiviteit van drie typen doelen met elkaar is vergeleken*1:
Vertaald naar een reismetafoor: een specifiek doel kan zijn om binnen een dag op een bepaalde plek in Frankrijk zijn, een open doel is reizen richting het zuiden en kijken hoe ver je komt en een do-your-best doel zou zijn om te proberen binnenkort te vertrekken.
Conclusies uit het onderzoek zijn onder andere: open doelen leiden tot betere prestaties dan ‘do-your-best’-doelen. Maar ook: open doelen werken in veel situaties net zo goed of zelfs beter dan specifieke doelen. Een mogelijke verklaring hiervoor is dat bij open doelen mensen meer autonomie ervaren, mensen zoeken zelf een passend niveau van uitdaging. Met als resultaat hoge betrokkenheid en goede prestaties.
Laat dus het idee los dat SMART doelen altijd beter zijn. Een open doel kan net zo effectief zijn, en mogelijk zelfs effectiever, zeker in een complexe context. Het kan dan effectiever zijn om te werken aan flexibiliteit en wendbaarheid dan om energie te besteden aan het SMART formuleren van doelen.
1* Pilcher S, Schweickle MJ, Lawrence A, e.a. The effects of open, do-your-best, and specific goals on commitment and cognitive performance. Sport Exerc Perform Psychol 2022; 11: 382-95.
| Systeemgericht leiderschap gaat om het benutten van de systeemgerichte blik en systeemgerichte interventies in leiderschapsrollen. In haar ‘Keek op de Week’ bespreekt Aty actuele onderwerpen die passen bij deze benadering van leiderschap Meer lezen over systeemgericht leiderschap? https://www.managementboek.nl/boek/9789024468058/systeemgericht-leiderschap-aty-boers |
(Aty Boers)
Hoe zwarte Piet verdween uit Nederland
Ook jij al helemaal gewend aan de Roetveegpiet? Schrik je er ook bijna van als er toch nog een Zwarte Piet opduikt? Best bijzonder eigenlijk dat het overgrote deel van de Nederlanders zo van mening is veranderd…
Een voorbeeld van een echte systeemverandering dus, en een mooie actuele case om een aantal succesfactoren voor systeemgericht veranderen te illustreren.
1. Zorgen voor perspectiefwisseling
Mensen proberen te overtuigen dat ze iets niet goed doen roept tegendruk op. Wat beter werkt is het zichtbaar maken van andere perspectieven. Dat geeft ruimte voor nieuwe betekenissen.
Illustratie in deze case:
Toen de Zwarte Pieten discussie begon overheerste bij veel mensen het gevoel dat er onterechte verwijten werden gemaakt. Hoezo ben ik racistisch? Het is toch gewoon een kinderfeest? Daar wordt toch niets kwaads mee bedoeld?
Die opvatting kwam in beweging door persoonlijke verhalen van Nederlanders van kleur. Die wisten invoelbaar te maken hoeveel pijn deze traditie voor hen opleverde. En maakten zo het onzichtbare zichtbaar.
2. Reframen
Ook reframen (of ‘herkaderen’) is een manier om tot nieuwe betekenissen te komen die ondersteunend kunnen zijn aan een systeemverandering. Wat je doet is de bestaande werkelijkheid in een ander daglicht zetten, waardoor die een andere emotionele lading krijgt. Zo kun je de uitspraak: “We krijgen weinig aandacht van het management” reframen naar: “Begrijp ik dat jullie veel ruimte krijgen om tot een eigen invulling te komen”?
Illustratie in deze case:
In de zwarte Pieten discussie onstond -vanuit begrip voor persoonlijke verhalen- ruimte voor een groter perspectief: herkenning van patronen rond raciale stereotypering en uitsluiting. Dat maakte dat de discussie ‘gereframed’ werd. Het ging niet meer om het uitwisselen van meningen over het al of niet behouden van een traditie. Maar om een gesprek over welke maatschappelijke normen van belang zijn als het gaat om sociale veiligheid voor kinderen.
3. Koesteren wat behouden blijft
Bij veranderprocessen is er vaak veel aandacht voor wat niet goed is en wat er anders zou moeten. Daarmee lijkt de oude situatie als overwegend negatief te worden gelabeld. Terwijl het juist belangrijk is ook veel aandacht te hebben voor het goede uit het verleden dat gekoesterd mag worden. Dat maakt stappen naar de toekomst makkelijker.
Illustratie in deze case:
Belangrijk was nadruk op het feit dat een ander uiterlijk voor Piet op geen enkele manier afbreuk zou doen aan de sinterklaastradities. Het magische kinderfeest kon en zou gewoon behouden blijven.
4. Normaliseren van alternatieven
De stap naar een nieuwe werkelijkheid wordt gemakkelijker als er zichtbare voorbeelden zijn van die nieuwe werkelijkheid. Als er vervangende patronen zijn die blijken te werken die steeds meer als ‘normaal’ ervaren worden.
Illustratie in deze case:
Na wat experimenten werd een roetveegpiet zonder karikaturale elementen het nieuwe normaal. Het mooie van dit alternatief was dat het aansloot bij het idee de dat de kleur van de Piet-figuur niets met ras te maken had, maar komt door het kruipen door schoorstenen. Dit beeld werd genormaliseerd doordat deze pieten te zien waren bij de landelijke intocht en ook bij een aantal grote bedrijven (AH, HEMA, Bol.com) de norm werd.
Zo geeft deze case zicht op vier concrete handvatten voor systeemgericht veranderen. Met als achterliggende gedachte: focus niet op het aanpassen van ongewenst gedrag, maar verander context en betekenis. Probeer niet mensen te veranderen, maar de voorwaarden waaronder mensen anders kunnen gaan denken en handelen. De sleutels daarvoor ontstaan vanuit interactie, niet vanuit analyse of instructie.
| Systeemgericht leiderschap gaat om het benutten van de systeemgerichte blik en systeemgerichte interventies in leiderschapsrollen. In haar ‘Keek op de Week’ bespreekt Aty actuele onderwerpen die passen bij deze benadering van leiderschap Meer lezen over systeemgericht leiderschap? https://www.managementboek.nl/boek/9789024468058/systeemgericht-leiderschap-aty-boers |
(Aty Boers)
Vorige week maakte Trump zijn 28 punten plan voor Oekraïne bekend. En stelt daarmee Zelensky voor een bijna onmogelijke keuze. In diens woorden: “Onze belangrijkste strategische partner kwijtraken of onze waardigheid verliezen.” Een zware test dus voor het leiderschap van Zelensky. Welke beslissing hij ook neemt, er zal moed nodig zijn om die te nemen.
Interessant dus om eens te kijken naar het begrip moed in relatie tot leiderschap.
En die relatie wordt volop gelegd. Linked-In staat vol posts over uit je comfortzone stappen, de moed hebben om je vaste baan op te zeggen, een eigen bedrijf te beginnen, een tatoeage te laten zetten of een marathon te lopen. Of -zoals afgelopen week bij de presentatie van het boek systeemgericht leiderschap- gevraagd worden iets te proeven dat lef vraagt (insecten in dit geval…).
Dit is het soort moed dat je ‘persoonlijk leiderschap’ zou kunnen noemen. Dat bij jezelf ontwikkelen in een uitdagende wereld is voor iedereen goed. En daarbij jezelf leren kennen. Wat doe je als je voor iets spannends staat: bevries je, ontwijk je, kom je in opstand of zie je alles als een uitdaging die je graag aangaat?
Toch is dit een ander soort moed dan waar we het in systeemgericht leiderschap over hebben. Dan gaat het over ‘de moed om te kiezen voor handelen dat het meeste bijdraagt aan het grotere systeem’. Moed heeft dan minder te maken met dapperheid. En meer met de drive om betekenis te willen hebben voor een groter geheel.
Dat vraagt om daadkracht tonen op het juiste moment, ondanks angst.
Niet als eerste in het ijsbad bij een workshop, maar in de gracht springen om een drenkeling te redden als niemand kijkt. Geen berg beklimmen om de top te halen, maar een gevaarlijk pad opgaan om een verdwaalde wandelaar te zoeken. Je uitspreken voor democratische waarden in plaats van dappere teksten gebruiken die angst verder vergroten.
Inspirerende voorbeelden kunnen helpen. Zoals beschreven in het boek ‘Moed’*1.
Terug naar het voorbeeld van Zelensky. Het zou zeker moed vergen om te kiezen voor vrede ondanks grote offers en een bevolking die zich mogelijk tegen hem keert. Maar in zijn beschrijving van het dilemma geeft hij al aan dat er wat hem betreft een hogere waarde is dan vrede ten koste van alles: de soevereiniteit van Oekraïne.
Dat vraagt om de moed te hebben om nee te zeggen tegen Trump. En daarbij een aantal reële angsten onder ogen zien. De angst om alleen te komen staan op het wereldtoneel. De angst dat zijn land intern verdeeld of in chaos raakt door zijn keuze. En de existentiële angst dat hij een grote strategische misrekening maakt, dat Oekraïne militair onderuitgaat en volledig bezet of zelfs vernietigd wordt. De angst dat hem later gevraagd zal worden: “Waarom weigerde u toen u de kans had?”
De vraag is dan ook niet waar Zelensky het meest bang voor is, maar welke angst hij denkt te moeten kunnen verdragen vanuit zijn verantwoordelijkheid voor zijn land.
Als die keuze voor hem duidelijk is wordt de kunst ‘nee’ zo min mogelijk als ‘nee’ te laten klinken. Blijven benadrukken dat die nee allesbehalve een nee tegen vrede is. En tegelijkertijd zorgen dat de bevolking achter hem blijft staan ondanks een corruptieschandaal in zijn directe omgeving.
Daar zal hij flink wat moed voor nodig hebben. De moed om te blijven handelen. Niet omdat hij zijn angsten overwonnen heeft, maar omdat hij weigert zijn beslissingen erdoor te laten bepalen. Dat is leiderschap.
1* ‘Moed’ verscheen ter gelegenheid van het 25-jarig bestaan van Nationaal Monument Kamp Vught en is te koop via https://www.nmkampvught.nl/webwinkel/moed/.
| Systeemgericht leiderschap gaat om het benutten van de systeemgerichte blik en systeemgerichte interventies in leiderschapsrollen. In haar ‘Keek op de Week’ bespreekt Aty actuele onderwerpen die passen bij deze benadering van leiderschap Meer lezen over systeemgericht leiderschap? https://www.managementboek.nl/boek/9789024468058/systeemgericht-leiderschap-aty-boers |
(Aty Boers)
Afgelopen week was er volop discussie over in een bepaalde context uitgesproken en in what’s app getypte woorden.
Veel systeemdenkers hebben daarbij mogelijk -net als ik- moeten denken aan Gregory Bateson, grondlegger van het moderne systeemdenken.
Van hem is de beroemde uitspraak: “Without context, words and actions have no meaning at all.”1 Wat hij bedoelde is dat objectieve boodschappen eigenlijk niet bestaan: betekenis ontstaat in een bepaalde context door wat er tussen mensen gebeurt.
Naar zijn overtuiging kun je een uitspraak, gebaar of handeling nooit volledig begrijpen als je die uit zijn omgeving haalt. Betekenis ontstaat altijd in relatie tot:
• De situatie
• De relatie tussen betrokkenen
• De culturele en sociale achtergronden
• De geschiedenis van eerdere interacties
• De bedoeling van degene die iets zegt of doet
Als iemand zegt dat ‘het hier koud is’ kan dat feitelijke informatie zijn, maar ook worden opgevat als verzoek om het raam dicht te doen of als verwijt dat jij de verwarming niet tijdig hebt aangezet.
Een opgestoken middelvinger zal op straat als een belediging worden opgevat, bij een arts die een test uitvoert als een fysieke respons en op een foto als grap tussen vrienden of als speelse provocatie.
Dat contextbewustzijn is van groot belang voor systeemgericht leiders. Stel dat je tegen een medewerker zegt: “Ik wil graag dat je een accuratere planning maakt”. Dan zal dat in een omgeving waar feedback geven normaal is en als de relatie goed is worden opgevat als waardevolle informatie met als reactie: “oké, helder, daar kan ik iets mee.”
Zeg je hetzelfde nadat je ook op een aantal andere dingen commentaar hebt gegeven en is de sfeer afkeurend, dan komt de opmerking over als de zoveelste kritiek en ervaart de medewerker dat hij of zij het “ook nooit goed doet”. Wordt de opmerking gedaan terwijl er net een reorganisatie is aangekondigd, dan ontstaat er bij de medewerker mogelijk angst zijn baan kwijt te raken.
Ofterwijl: er bestaat niet zoiets als ‘neutraal communiceren’, zeker niet als leider. Hoe woorden worden opgevat hangt altijd af van de context.
Maar dat betekent natuurlijk niet dat je nooit een oordeel kunt hebben over uitspraken of woorden los van de context. Sommige woorden, termen of uitdrukkingen zijn problematisch, kwetsend of grensoverschrijdend — ongeacht de intentie of situatie.
Zoals:
• Racistische of discriminerende termen
• Seksistische opmerkingen of stereotypen, zoals ‘heks’ of ‘feeks’
• Denigrerende of agressieve taal
• Historisch beladen woorden
Je kunt dan niet volstaan met “ja, maar ik bedoelde het anders” of “dat was in die context.”
Context is geen excuus voor het gebruik van woorden die een culturele, collectieve betekenis hebben die zwaarder weegt dan individuele intentie. Voor sommige taal bestaat een maatschappelijke norm waarmee de interpretatie vooraf is ‘gefixeerd’. Een racistische term blijft racistisch ongeacht persoonlijke bedoeling.
Alertheid op taalgebruik -in welke context dan ook- is in een leiderschapspositie extra belangrijk. Vanuit machtsposities wegen woorden zwaarder, dus heb je meer verantwoordelijkheid voor de impact. Als je weet dat iets verkeerd kan vallen, laat het dan.
Als je woorden schade doen, is het jouw taak om dat serieus te nemen – niet om jezelf te verdedigen met een beroep op de context.
Is het misgegaan met woord- of taalgebruik erken dan de impact (“Ik zie en begrijp dat dit pijnlijk was.”) en neem verantwoordelijkheid voor de oplossing. Licht je intenties alleen toe ter verduidelijking, niet als verdediging (“Mijn bedoeling was anders, maar ik begrijp dat het zo overkwam.”)
Daarbij geldt: ieder mens zegt of doet weleens iets lelijks of ongepasts. Als anderen veel moeite doen om daar in een andere context de schijnwerpers op te zetten, is het interessant om je af te vragen wat daar de context en betekenis van is.
De context van deze week is de kabinetsformatie. In die context verschoof het gesprek al snel van evident fout taalgebruik naar een mogelijk politiek spel van D66. Want die benoemden een informateur die graag een breed middenkabinet wil en niet blij is met hoe de VVD zich opstelt. Wat is dan de betekenis die men in deze context wil overbrengen in gesprekken over de uitspraken van Wijers? Kan het zijn dat de boodschap is dat het voor D66-ers niet oké is om te gaan voor iets dat ze wél willen? Terwijl als VVD-er consequent vasthouden aan wat je níet wil wel prima is?
1* Bateson, G. (2002). Mind and Nature: A Necessary Unity (2nd ed.). Hampton Press. (Orig. 1979) p. 15.
| Systeemgericht leiderschap gaat om het benutten van de systeemgerichte blik en systeemgerichte interventies in leiderschapsrollen. In haar ‘Keek op de Week’ bespreekt Aty actuele onderwerpen die passen bij deze benadering van leiderschap Meer lezen over systeemgericht leiderschap? https://www.managementboek.nl/boek/9789024468058/systeemgericht-leiderschap-aty-boers |
(Aty Boers)
Op woensdag 12 november is de nieuwe Tweede Kamer geïnstalleerd. Zo’n 55 nieuwe Kamerleden beginnen met goede moed aan die klus. En zijn waarschijnlijk voorbereid op niet alleen maar leuke momenten. Want bij debatten kan het er erg onprettig aan toe gaan.
Best bijzonder eigenlijk. Want -zoals ook in de formatie blijkt- de ideeën van verschillende partijen liggen ver uit elkaar. Maar er lijkt één thema waar eigenlijk alle partijen het over eens zijn: het belang van burgerschap.
Ook bij een partij als de PVV zijn hier op hun website mooie woorden over te vinden (in 2018 uitgesproken door Harm Beertema die inmiddels geen deel meer uitmaakt van de PVV-fractie):
“(…) Leraren en onderwijzers hebben niet alleen een verantwoording om kennis, vaardigheden en competenties over te dragen, maar ook moeten ze hun leerlingen de basiswaarden meegeven die voorwaarde zijn om, ik zeg het met enige gewichtigheid, uiteindelijk een bezield verband te vormen van burgers in het eigen gezin, het dorp, de wijk of stad, als burgers van Nederland (…)”
(…..) vanuit een wil om bij Nederland te horen. Als we dat loslaten voorzitter, zal ons land verloren gaan in versplintering en polarisatie. Pas als we eraan vasthouden, hebben we een kans om als land te overleven. Want zonder “wij” voorzitter, zonder “wij” gaat het niet.
Zoals ook uit de woorden van Beertema blijkt is burgerschap niet alleen van belang in het onderwijs. Burgerschap is op alle plekken in de samenleving van belang. Ook in organisaties doet het begrip opgang en wordt het ‘Organizational citizenship behavior’ (OCB)1 genoemd. ‘Organisatieburgerschap’ zou je kunnen zeggen.
Daarbij kun je er niet vanuit gaan dat iedereen wel begrijpt wat dat betekent. Belangrijk is om expliciet vast te leggen en af te spreken wat er verwacht wordt. Zo concreet mogelijk, dus in termen van concreet gedrag. Zoals de afspraak om niet negatief te praten over collega’s. En om elkaar aan te spreken bij niet passend gedrag. Zo deelt een systeemgericht leider het leiderschap: iedereen wordt uitgenodigd het normperspectief in te brengen.
Zou het niet mooi zijn als de Nieuwe Tweede Kamer ook een voorbeeld wordt in burgerschap? Als we in andere organisaties afspraken kunnen maken over hoe we met elkaar omgaan, kan dat in de Kamer dan niet ook?
De Tweede Kamer heeft al een gedragscode maar die is weinig concreet. Artikel 5 gaat over ‘onheuse gedragingen’. Maar er wordt niet beschreven wat ‘onheus’ dan is. Dat wordt aan het oordeel van de voorzitter overgelaten.
Wellicht een mooie missie voor de nieuw te kiezen voorzitter van de Tweede Kamer: concrete gedragsafspraken te maken. Waarbij net als in organisaties geldt: naarmate het voor betrokkenen duidelijker is wat de afspraken zijn hoef je zelf minder politieagent te spelen.
Natuurlijk moet er in het parlement veel ruimte zijn om te zeggen wat je wil zeggen. Maar als je echt geeft om Nederland als ‘bezield verband’ moet je dan ook alles willen zeggen?
1* Dennis Organ (2006). In het boek ‘systeemgericht leiderschap’ wordt besproken welke aspecten van belang zijn en hoe je dit kunt vertalen naar je eigen team of organisatie.
| Systeemgericht leiderschap gaat om het benutten van de systeemgerichte blik en systeemgerichte interventies in leiderschapsrollen. In haar ‘Keek op de Week’ bespreekt Aty actuele onderwerpen die passen bij deze benadering van leiderschap Meer lezen over systeemgericht leiderschap? https://www.managementboek.nl/boek/9789024468058/systeemgericht-leiderschap-aty-boers |
(Aty Boers)
“Ik zag de robot niet als medewerker. Totdat ook die begon te klagen over te veel vergaderen..”
Een veelbesproken leider van de afgelopen week is natuurlijk Rob Jetten. Bijzonder is hoe Nederland hem in 2018, toen hij fractievoorzitter werd van D66, leerde kennen als ‘Robot Jetten’. De bijnaam ontstond nadat hij bij interviews – onder andere met Frits Wester – meerdere keren vrijwel identieke antwoorden gaf. Inmiddels heeft hij dat imago wel van zich afgeschud en zal hij al zijn menselijke kwaliteiten nodig hebben om een werkbaar en stabiel samenwerkingsverband te bouwen.
Voor de Keek op de Week inspireerde het tot de vraag in hoeverre een robot in staat is tot menselijke samenwerking, is het denkbaar dat een robot echt lid van een team wordt?
De vraag hoe robots en mensen het beste kunnen samenwerken kreeg al in de jaren vijftig van de vorige eeuw aandacht. Uit die tijd stamt de bekende MABA-MABA-lijst (‘Men Are Better At – Machines Are Better At’). Die stelde bijvoorbeeld dat mensen beter zijn in oordelen in onzekere situaties, in empathie en in sociale interactie. Terwijl machines beter snel en nauwkeurig kunnen rekenen, herhalende taken uitvoeren zonder fouten te maken en zware arbeid verrichten.
De lijst was tientallen jaren hét standaardhulpmiddel om taken te verdelen tussen mensen en machines. Een zorgrobot werd ingezet voor tillen, monitoren en medicatie-herinneringen, mensen voor empathisch contact, ethische beslissingen of het bieden van troost. Een robot was -of deze nou een min of meer menselijke vorm had of niet- in de eerste plaats een machine die ondersteunend was aan menselijke taken.
Dat is de laatste jaren snel veranderd. Robots zijn meer en meer in staat tot bijna alle menselijke taken, waaronder sociale interactie. En dat betekent dat er ook iets van een relatie met robots kan ontstaan. Zoals in de film Her, waarin een man verliefd wordt op een AI-besturingssysteem (de stem van Scarlett Johansson).
Te verwachten is dat ook op de werkvloer robots steeds meer ervaren zullen worden als een collega waarmee wordt samengewerkt. Zoals robot ‘Pepper’ die in zorginstellingen en ziekenhuizen wordt ingezet om patiënten te begroeten, informatie te geven en eenvoudige gesprekken te voeren. En daarbij intensief samenwerkt met menselijke medewerkers.
Kan dat betekenen dat een robot ook echt onderdeel van het team wordt?
Als we kijken vanuit het perspectief van een systeemgericht leider dan helpt die om teams te bouwen door zich te richten op het versterken van cohesie tussen groepsleden. Want cohesie, zich onderling verbonden voelen, wordt wel beschouwd als de belangrijkste factor voor teamsucces*1 die zowel een positief effect heeft op de prestaties van het team als op het welbevinden van individuele teamleden.
Is het dus belangrijk ook cohesie met een robot te stimuleren en die te betrekken in teamsessies? Diverse onderzoekers benadrukken inmiddels van wel*2.
Uit die onderzoeken komen als succesfactoren naar voren:
Grappige bevindingen natuurlijk. Want wat als je voor robot ‘nieuwe medewerker’ zou lezen? Zijn de succesfactoren dan niet identiek? Misschien is dat wel het beste bewijs dat robots echt potentiële collega’s aan het worden zijn…
Kies wijs deze week…
1* Carron and Brawley 2000; Dion 2000
2* oa Sri Ramoji, Sreeja; Singh, Vishal, CONCEPTUAL FRAMEWORK TO STUDY TEAM COHESION IN HUMAN-ROBOT TEAMS, Indian Institute of Science, Bengaluru, gepresenteerd op de conferentie ‘ON ENGINEERING DESIGN’, 24-28 JULY 2023, BORDEAUX, FRANCE. En:‘When a Robot Is Your Teammate’ (Correia et al., 2024).
| Systeemgericht leiderschap gaat om het benutten van de systeemgerichte blik en systeemgerichte interventies in leiderschapsrollen. In haar ‘Keek op de Week’ bespreekt Aty actuele onderwerpen die passen bij deze benadering van leiderschap Meer lezen over systeemgericht leiderschap? https://www.managementboek.nl/boek/9789024468058/systeemgericht-leiderschap-aty-boers |
(Aty Boers)
In deze aflevering van De Boekenpraktijk is Aty Boers, organisatiesocioloog, directeur van Coach Boulevard en auteur van Systeemgericht leiderschap, te gast. Ze spreekt met host Willem van Leeuwen over wat er verandert als je leiderschap niet langer ziet als iets wat in jou zit, maar als iets wat tussen mensen gebeurt. Boers breekt met het idee dat leiderschap draait om persoonlijkheid of karakter.
‘Het idee dat je als leider belangrijk bent om wie je bént, geloof ik niet zo,’ zegt ze. ‘Leiderschap gaat niet over introspectie als doel op zich, maar over acties die het systeem verder brengen.’
Volgens Boers verliezen veel leiders zich in hun eigen ontwikkeling: ‘We praten vaak over “een goede leider zijn”, maar te weinig over “de goede dingen doen”.’ Die verschuiving – van identiteit naar impact – is volgens haar de kern van systeemgericht leiderschap. Niet de persoon staat centraal, maar de patronen tussen mensen en de effecten van gedrag. ‘Zet jezelf op de foto,’ zegt Boers. ‘Niet om jezelf centraal te zetten, maar om te zien wat je doet. Wat is er hier, in dit systeem, nu nodig?’
Ze verzet zich tegen de reflex dat sturen op resultaat haaks staat op aandacht voor mensen. ‘Resultaat en mens zijn geen tegenstelling. Je kunt pas duurzaam resultaat halen als mensen groeien in zelfstandigheid en eigenaarschap.’ Haar boek, benadrukt ze, is ‘weinig beschouwend, maar snel bruikbaar’ — bedoeld als handelingsperspectief in plaats van als theoretisch model. ‘Je hoeft niet alles te weten. Als je morgen één stap beter doet, beweeg je het systeem al.’
Leiderschap vraagt volgens Boers dat je voortdurend schakelt tussen vier perspectieven: visie, ordening, ontwikkeling en norm. ‘We hebben leiderschap vaak opgeknipt. De coach doet ontwikkeling, de manager doet structuur, en visie hangt aan een andere muur. Maar in werkelijkheid zijn die perspectieven voortdurend met elkaar verweven.’ Wie te lang in één perspectief blijft hangen, verliest het overzicht. ‘Een organisatie die alleen ontwikkelt zonder norm, wordt grenzeloos. En een organisatie die alleen ordent, verstikt zichzelf.’
Een opvallend inzicht dat Boers deelt, gaat over antipathie. Ze moedigt leiders aan die niet te negeren, maar te onderzoeken. ‘Antipathie is soms een waarneming die je kunt gebruiken, en soms komt het van jou. Als het een waarneming is, gebruik die dan zonder te beschuldigen.’ Wrijving is volgens haar geen probleem, maar informatie. ‘We lossen gedoe te snel op, terwijl juist in het ongemak vaak het inzicht zit dat nodig is voor beweging.’
Op de vraag van Van Leeuwen wat leiders morgen kunnen doen, is Boers nuchter: ‘Begin met kijken. Zie het systeem. Voer het gesprek over de goede dingen doen, niet over of je een goede leider bént.’ Ze raadt aan om het gesprek over visie, ordening, ontwikkeling en norm niet uit te stellen tot een strategiedag, maar het onderdeel te maken van het dagelijks werk. ‘Dan groeit eigenaarschap vanzelf, stap voor stap.’
Luister deze aflevering van de Boekenpraktijk op deze pagina of open de podcast in jouw favoriete podcastspeler, zoals Spotify, Apple Podcasts, Google Podcasts of YouTube.
Elke aflevering van de podcast legt host Willem van Leeuwen de gast een aantal stellingen voor. De stellingen voor Aty Boers zijn:
Als boekentip noemt Boers Tussentaal. Niet toevallig, want juist in de ruimte tussen mensen speelt leiderschap zich af. Het boek gaat over de taal die niet zwart-wit is, maar de nuances en spanningen opzoekt die samenwerking betekenis geven. Boers ziet daarin een parallel met systeemgericht leiderschap: echte verandering begint niet bij grote woorden of plannen, maar bij de manier waarop mensen met elkaar spreken, luisteren en betekenis geven aan wat er gebeurt.
De Boekenpraktijk is een podcast van Managementboek. Presentator Willem van Leeuwen onderzoekt elke twee weken samen met auteurs hoe de theorie van managementboeken aansluit bij de praktijk.
| Systeemgericht leiderschap gaat om het benutten van de systeemgerichte blik en systeemgerichte interventies in leiderschapsrollen. In haar ‘Keek op de Week’ bespreekt Aty actuele onderwerpen die passen bij deze benadering van leiderschap Meer lezen over systeemgericht leiderschap? https://www.managementboek.nl/boek/9789024468058/systeemgericht-leiderschap-aty-boers |
(Aty Boers)
Het zal je niet verbazen dat ‘kiezen’ deze week het thema is. En eigenlijk is dat een thema dat Nederland al jaren bezighoudt. Hoe kunnen we de lastige keuzes maken die nodig zijn?
‘Polderen’ heeft daarbij inmiddels vooral negatieve connotaties gekregen. Best gek eigenlijk, want polderen is toch in essentie ‘je bewust zijn dat je grote uitdagingen (zoals de strijd tegen het water) alleen aan kunt door samen te werken’. En natuurlijk is dat niet effectief als dat blijft bij eindeloos overleggen zonder -soms ongemakkelijk- besluiten te nemen. Polderen werkt alleen als er een goede balans is tussen betrokkenheid organiseren en knopen doorhakken.
Hoe kun je daar vanuit systeemgericht leiderschap naar kijken?
Wat helpt is om te zien wat de systeemlogica is van het vraagstuk waar het om gaat. Daarbij zijn er grofweg drie mogelijkheden 1*:
Werken met ‘de productieve zone van ongemak’ zie Keek op de Week van vorige week kan helpen om het hele systeem mee te nemen in de gekozen richting.
Een voorbeeld:
Een zorginstelling staat voor de keuze cliënten de straat op te sturen en aan hun lot over te laten of ze in de zorg houden zonder dat daar financiering voor is. Duidelijk is dat er geen eenduidige oplossing is en dat die ook niet stap voor stap gevonden kan worden. Een dilemma dus; moet er gekozen worden voor goede zorg voor cliënten of voor het belang van de organisatie?
De systeemgerichte blik kan hier helpen kijken naar het vraagstuk als naar twee waarden waartussen gebalanceerd moet worden. Geen tegenstelling, maar complementaire krachten die elkaar nodig hebben, namelijk de universele waarden menselijkheid en duurzaamheid.
Beide zijn essentieel:
Door dit als een patroon te zien waarbij balans nodig is kun je de vraag veranderen van: “Kiezen we voor menselijkheid of voor duurzaamheid?”
naar: “Hoe kunnen we menselijkheid duurzaam organiseren?”
Om te komen tot een antwoord op die vraag schakel je zoveel mogelijk de wijsheid van het systeem in, mogelijk ook die van het grotere systeem om de instelling heen.
Samen ga je dan op zoek naar ‘balancerende acties’. Uitkomsten kunnen dan bijvoorbeeld zijn:
Het voorbeeld laat mooi zien dan systeemgericht leiderschap vaak niet gaat om óf daadkracht óf betrokkenheid, maar om anders kijken en anderen daarin meenemen.
Kies wijs deze week…
1* Geïnspireerd op het ‘Cynefin-framework’: Snowden, D. J., & Boone, M. E. (2007). A Leader’s Framework for Decision Making. Harvard Business Review, 85(11), 68–76.
| Systeemgericht leiderschap gaat om het benutten van de systeemgerichte blik en systeemgerichte interventies in leiderschapsrollen. In haar ‘Keek op de Week’ bespreekt Aty actuele onderwerpen die passen bij deze benadering van leiderschap Meer lezen over systeemgericht leiderschap? https://www.managementboek.nl/boek/9789024468058/systeemgericht-leiderschap-aty-boers |
Coachboulevard staat al meer dan 20 jaar bekend als gerenommeerd, no-nonsens en resultaatgericht opleidingsinstituut, waar verantwoord vakmanschap hoog in het vaandel staat.
Maar wist u dat we veel meer doen dan het aanbieden van open leerlijnen rondom coaching en leiderschap? Voor diverse organisaties in Nederland zijn we ook partner in het versterken van hun organisatie, vooral waar het gaat om leren en ontwikkelen. Dat kan zijn in de vorm van een leertraject voor interne coaches, een programma systeemgericht leiderschap, het zijn van sparringspartner voor mensen die intern met leren en ontwikkelen bezig zijn of het bieden van een flexibele schil van team- en leiderschapscoaches. Bijvoorbeeld omdat de interne behoefte aan (team)coaching vaak sterk fluctueert door het jaar heen.
In organisaties waarvan we al partner zijn zien we hoe de ‘taal’ die wij in 25 jaar ontwikkeld hebben als het gaat over leren en ontwikkelen (zoals ‘de 5 kritieke succesfactoren’, ‘systeemgericht- en progressiegericht kijken’, viable teams, werken met leiderschapsperspectieven en de ‘functionele analyse’) ook binnen organisaties helpt om systeem- en ontwikkelgericht samen te werken. En het voorkomt dat -op zich waarschijnlijk deskundige- individuen of bureaus worden ingezet met verschillende visies en benaderingen, waardoor er beperkt synergie ontstaat tussen de verschillende inspanningen op het gebied van leren en ontwikkelen.
We nodigen u graag uit om een afspraak te maken met onze directeur, Aty Boers, om te onderzoeken wat wij in dit opzicht voor uw organisatie kunnen betekenen. Mail haar rechtstreeks op: atyboers@coachboulevard.nl!