Roy de Brabander
Coachend leiderschap in de praktijk
Een zoektocht naar passende antwoorden op oplossingen die niet meer werken
Ik weet niet of het toeval is of niet, maar op dit moment begeleid ik drie organisaties bij de implementatie van coachend leiderschap, elk vanuit een andere WHY. In 1 grote commerciële organisatie was de aanleiding teruglopende omzet. De CEO is zich bewust dat nóg weer een verbeterslag niet de oplossing is, maar de wijze van aansturing en de wijze waarop er samengewerkt wordt aan het resultaat bij de klant wel. Daarmee komt in de intake de driehoek leiderschapsontwikkeling-teamontwikkeling-organisatieontwikkeling naar voren.
Drie vingers naar jezelf
In antwoord op mijn –onvermijdelijke- vraag: wat is jóuw aandeel in het in stand houden van de huidige situatie, ontstond er een kostbaar moment: aarzelend, kwetsbaar en bijna beschaamd vertelde de CEO dat hij zich meer en meer ging realiseren dat hij zijn oudste zoon niet meer recht in de ogen kan kijken. Zijn oudste zoon spiegelt hem aan zijn integriteit. Wat hij zich realiseerde, is dat hij wel de vingerwijzing naar anderen kan doen, maar dat hij daarmee met drie vingers naar zichzelf wijst. Dat is voor hem de hefboom om een groot verandertraject aan te gaan: met de focus op leiderschapsontwikkeling, wordt de teamontwikkeling aangestuurd. Opdat de organisatie zich verder ontwikkelt in een duurzame oplossingsrichting.
In veel organisaties waar ik kom, is het niet vanzelfsprekend dat de CEO of directeur de verandering in gang zet. Of dat er wel een organisatieverandering wordt ingezet – bijvoorbeeld naar de invoering van zelforganiserende teams – zonder dat de ‘hoogste in rang’ snapt, welk voorbeeldgedrag daarvoor nodig is. In veel organisaties is dat een belangrijke trigger: “ze verwachten ander gedrag van ons maar doen het zelf nog op de oude manier”.
In de nieuwe korte opleiding Coachend leiderschap 3.0 van Coach Boulevard is juist de eigen veranderopgave van de leidinggevende (op alle niveaus) belangrijk: deelnemers krijgen de eigen opgave duidelijk voor vernieuwend leiderschap, inclusief het eigen verhaal over het leerproces dat daarvoor nodig is. Om daar bovendien betekenisvol vorm aan te geven.
WHY als stip op de horizon
Een ander element in de opleiding is om te leren hoe de leidinggevende voorwaardelijk kan zijn voor de teamopgave (‘wat staat ons te doen, als we de WHY als stip op de horizon hebben?’). Zodat de deelnemer vervolgens circulair het teamproces kan waarnemen, benoemen en ‘gewaarworden’, zodat in de hier-en-nu teams gespiegeld kunnen worden in hoe hun onderlinge interactie al dan niet bijdraagt aan de WHY van de teamopgave. We geloven erin dat leiders plezier ontlenen aan deze transformatie van leiderschap: van controleren naar voorwaarden creëren zodat teams zich zelfstandig gaan ontwikkelen. Het vergt zicht op de eigen veranderopgave en het vermogen teams uit te nodigen zicht op hún veranderopgave te laten verkrijgen.
Moed is nodig
In dat leerproces worden organisatiepatronen zichtbaar, waarbij eigenaarschap voor het eigen aandeel in het in stand houden van deze patronen – gevoed door eigen drijfveren – de hefboom is om nieuwe gewenste patronen met elkaar te ontwikkelen. Zodat de maximale klantwaarde dichter benaderd wordt dan voorheen. In het leerproces van de hierboven beschreven CEO heb ik bewondering voor de moed van mijn opdrachtgever om in alle kwetsbaarheid zijn eigen patronen onder de loep te nemen. Om daarmee bestaande organisatiepatronen ter discussie te stellen. Want moed vraagt het!
Wat het van mij als coach vraagt is (slechts) het lef om deze CEO en zijn directie in de hier-en-nu van de bijeenkomsten belangeloos te confronteren met het geklungel en geklooi in de interactie waarmee ze hun huidige situatie in stand houden.
Wat een prachtvak, toch!
