(Aty Boers)
Het zal je niet verbazen dat ‘kiezen’ deze week het thema is. En eigenlijk is dat een thema dat Nederland al jaren bezighoudt. Hoe kunnen we de lastige keuzes maken die nodig zijn?
‘Polderen’ heeft daarbij inmiddels vooral negatieve connotaties gekregen. Best gek eigenlijk, want polderen is toch in essentie ‘je bewust zijn dat je grote uitdagingen (zoals de strijd tegen het water) alleen aan kunt door samen te werken’. En natuurlijk is dat niet effectief als dat blijft bij eindeloos overleggen zonder -soms ongemakkelijk- besluiten te nemen. Polderen werkt alleen als er een goede balans is tussen betrokkenheid organiseren en knopen doorhakken.
Hoe kun je daar vanuit systeemgericht leiderschap naar kijken?
Wat helpt is om te zien wat de systeemlogica is van het vraagstuk waar het om gaat. Daarbij zijn er grofweg drie mogelijkheden 1*:
Werken met ‘de productieve zone van ongemak’ zie Keek op de Week van vorige week kan helpen om het hele systeem mee te nemen in de gekozen richting.
Een voorbeeld:
Een zorginstelling staat voor de keuze cliënten de straat op te sturen en aan hun lot over te laten of ze in de zorg houden zonder dat daar financiering voor is. Duidelijk is dat er geen eenduidige oplossing is en dat die ook niet stap voor stap gevonden kan worden. Een dilemma dus; moet er gekozen worden voor goede zorg voor cliënten of voor het belang van de organisatie?
De systeemgerichte blik kan hier helpen kijken naar het vraagstuk als naar twee waarden waartussen gebalanceerd moet worden. Geen tegenstelling, maar complementaire krachten die elkaar nodig hebben, namelijk de universele waarden menselijkheid en duurzaamheid.
Beide zijn essentieel:
Door dit als een patroon te zien waarbij balans nodig is kun je de vraag veranderen van: “Kiezen we voor menselijkheid of voor duurzaamheid?”
naar: “Hoe kunnen we menselijkheid duurzaam organiseren?”
Om te komen tot een antwoord op die vraag schakel je zoveel mogelijk de wijsheid van het systeem in, mogelijk ook die van het grotere systeem om de instelling heen.
Samen ga je dan op zoek naar ‘balancerende acties’. Uitkomsten kunnen dan bijvoorbeeld zijn:
Het voorbeeld laat mooi zien dan systeemgericht leiderschap vaak niet gaat om óf daadkracht óf betrokkenheid, maar om anders kijken en anderen daarin meenemen.
Kies wijs deze week…
1* Geïnspireerd op het ‘Cynefin-framework’: Snowden, D. J., & Boone, M. E. (2007). A Leader’s Framework for Decision Making. Harvard Business Review, 85(11), 68–76.
| Systeemgericht leiderschap gaat om het benutten van de systeemgerichte blik en systeemgerichte interventies in leiderschapsrollen. In haar ‘Keek op de Week’ bespreekt Aty actuele onderwerpen die passen bij deze benadering van leiderschap Meer lezen over systeemgericht leiderschap? https://www.managementboek.nl/boek/9789024468058/systeemgericht-leiderschap-aty-boers |
(Heifetz & Linsky)
Politiek leiderschap & de productieve zone van ongemak
Mogelijk kijk ook jij met verdriet en zorg naar het geweld en de agressie die in Nederland zichtbaar zijn rond asielmigratie. Met aan de ene kant politiek leiders die de negatieve emoties verder versterken en aan de andere kant politici die alle mensen die protesteren typeren als extreemrechtse relschoppers die zich laten opjutten op basis van onjuiste informatie. Iets dat vervolgens weer negatieve emoties oproept. Zo ontstaat een systeemdynamiek die zichzelf alleen maar lijkt te versterken. Hoe komen we uit die klem? Wat zijn inzichten vanuit systeemgericht leiderschap die kunnen helpen?
Systeemgericht leiderschap heeft veel aandacht voor de manier waarop (sociale) systemen kunnen veranderen. Met begrip voor de natuurlijke neiging niet te willen veranderen door te grote druk van buitenaf. Een term die hier binnen de systeemtheorie voor wordt gebruikt, is ‘homeostase’: de neiging van een (sociaal )systeem om dat systeem constant te houden. Daarbij wordt wel de vergelijking gemaakt met het menselijk lichaam. Dat is er heel goed in om de lichaamstemperatuur vrij constant te houden, ondanks grote wisselingen in de temperatuur van de omgeving.
De traditionele verandertheorie stelt dat het -om toch beweging te krijgen- belangrijk is om te werken aan urgentiebesef. Het benadrukken van wat er mis zal gaan als er geen verandering komt. Maar die aandacht voor bedreigingen heeft als bij-effect dat het angst en daarmee homeostase versterkt wat veranderen juist moeilijker maakt.
Systeemgericht leiderschap pleit in navolging van Heifetz & Linsky*1 voor een andere manier van kijken. Namelijk je bewust zijn van dit effect van te veel spanning. Maar ook van het effect van te weinig spanning. Want dan blijven oude patronen bestaan, er gebeurt niets.
Wat nodig is, is genoeg spanning om mensen zich bewust te laten worden van de noodzaak tot verandering, maar met genoeg veiligheid om ook te kunnen veranderen. Leiders moeten op zoek naar wat zij ‘de Productieve zone’ noemen. De spanning dóseren en begeleiden bij het aangaan van die spanning.
Passen we dat toe op actuele dossiers dan kan dat de volgende inzichten opleveren:
Klimaat en energietransitie
Als je als politicus burgers en bedrijven wilt mobiliseren richting duurzame keuzes is het belangrijk je bewust te zijn dat de dreiging van hoge kosten en veranderingen te snel en hard worden opgelegd (verplichte warmtepomp, verplicht van het gas af, windmolens zonder inspraak), leidt tot te veel spanning en daarmee verzet (boerenprotesten, ‘gele hesjes’). Maar te veel vrijblijvendheid leidt ook niet tot beweging. De kunst is op zoek te gaan naar de productieve zone waarin burgers voldoende urgentie ervaren (bijvoorbeeld om overstromingen te voorkomen), maar ook handelingsperspectief voelen door passende subsidies en de ervaring dat de lasten van de transitie eerlijk worden verdeeld.
Internationale veiligheid
Ook hier geldt dat te weinig spanning, bijvoorbeeld door bedreigingen te bagatelliseren, leidt tot inertie. Maar te veel spanning: alarmisme of oorlogsretoriek kan paniek en angst veroorzaken.
De productieve zone zou zijn erkennen dat offers (defensiebudget, sancties, opvang) nodig zijn, maar tegelijk duidelijk perspectief geven op nut, proportionaliteit, voorkomen van willekeur en passende betrokkenheid van omwonenden bij intensiever gebruik van openbare ruimte door defensie.
Migratie en integratie
Te weinig spanning staat hier voor het negeren van problemen (druk op huisvesting, ontbreken van draagvlak voor asielzoekerscentra en het gevoel dat de politiek geen grip heeft). Dat brengt geen beweging. Maar ook te veel spanning, paniekretoriek of pleiten voor extreme maatregelen leidt niet tot het oplossen van problemen, maar tot polarisatie, angst en verlies van sociale cohesie. De productieve zone is ook hier het erkennen van reële zorgen en het benadrukken van kansen, met beleid dat rechtvaardig en haalbaar voelt. En daarbij burgers helpen de pijn te verdragen dat Nederland nooit meer zal worden zoals 50 jaar geleden, maar ook dat het niet mogelijk is al het onrecht in de wereld in Nederland op te lossen met behoud van een gezonde Nederlandse samenleving.
De boodschap voor politici die Nederland oprecht verder willen brengen is dus: het ontkennen van ongemak en kritische stemmen wegzetten of niet serieus nemen werkt averechts. Maar ook te veel spanning helpt niet: polarisatie, framing en complottheorieën brengen geen beweging. Goed politiek leiderschap betekent continu balanceren in de productieve zone van ongemak. Te veel geruststelling leidt tot passiviteit, te veel dreiging tot polarisatie en verlamming. De kunst is urgentie voelbaar te maken én verlies te erkennen en handelingsperspectief te bieden. Een volgend kabinet zal alleen succesvol zijn als dat niet alleen kijkt naar wat de eigen achterban wil, maar aandacht heeft voor wat het nodig is om burgers mee te kunnen nemen in de grote veranderingen die nodig zijn voor Nederland.Makkelijker gezegd dan gedaan natuurlijk. Maar als het politiek leiders niet lukt om die productieve zones van verandering te vinden is er een groot risico dat het vertrouwen in de politiek en vervolgens het vertrouwen in de overheid en de democratie verder afneemt. Waardoor het steeds moeilijker wordt die productieve zones te vinden…
1* Naar: The Practice of Adaptive Leadership: Tools and Tactics for Changing Your Organization and the World, Ronald Heifetz, Alexander Grashow, and Marty Linsky, Harvard Business Press, 2009.
| Systeemgericht leiderschap gaat om het benutten van de systeemgerichte blik en systeemgerichte interventies in leiderschapsrollen. In haar ‘Keek op de Week’ bespreekt Aty actuele onderwerpen die passen bij deze benadering van leiderschap Meer lezen over systeemgericht leiderschap? https://www.managementboek.nl/boek/9789024468058/systeemgericht-leiderschap-aty-boers |
In het denken over leiderschap gaat de trend onmiskenbaar van op resultaten gericht leiderschap naar een meer mensgerichte benadering, schrijft organisatiesocioloog en consultant Aty Boers in Systeemgericht leiderschap. Dit schiet in haar ogen soms door in erg veel aandacht voor individuele medewerkers, terwijl in een organisatiecontext het samen bereiken van organisatiedoelen juist bóven de belangen van individuen zou moeten gaan.
Een goede ontwikkeling vind ik dat in leiderschap de laatste jaren meer nadruk ligt op het begrijpen en ondersteunen van de menselijke kant van organisaties, met aandacht voor emoties, relaties en zingeving. Coachend leiderschap is vanzelfsprekend geworden, met leiders die coachende vaardigheden ontwikkelen, zoals beter luisteren, vragen stellen en constructieve feedback geven. Risico is dat de leider vooral coach wordt, waarbij andere rollen soms onderbelicht raken.
Daarom pleit ik voor systeemgericht leiderschap, dat aansluit bij een systeemgerichte manier van kijken naar mensen en organisaties. Daarbij is individuele aandacht van belang, maar gaat samenwerken bóven de belangen van het individu. Leiders zijn dan vooral regisseur van processen van interactie.
Ik onderscheid drie deelrollen: als leider draag je een visie uit en werk je toekomstgericht en vanuit de waarden van jouw organisatie; als manager richt je je op de resultaten en hoe deze tot stand komen; en als coach richt je je op de ontwikkeling van individuele medewerkers en teams.
Daarbij valt op dat het etiket ‘manager’ steeds meer negatieve connotaties heeft gekregen: managers worden gezien als controleurs, gericht op harde resultaten, en daarmee als te rationeel, te veel gericht op het oplossen van problemen. Terwijl leiders worden gezien als werkend vanuit gevoel, in staat om anderen met inspirerende verhalen mee te nemen in hun visie.
Dit zijn clichés waar je in mijn ogen voor moet oppassen. Bij systeemgericht leiderschap ga je ervan uit dat goede leidinggevenden de drie deelrollen in meer of mindere mate in huis hebben. Overigens is binnen deze drie rollen de rol van coach wel steeds belangrijker geworden.
Ik zie wel organisaties die ervoor kiezen om de managers- en de coachrol te scheiden. De teamleider manifesteert zich bijvoorbeeld als manager, en een scrummaster of teamcoach neemt dan de coachrol op zich. Dat kan risicovol zijn. Er kan miscommunicatie tussen beiden ontstaan en de manager en coach kunnen door medewerkers tegen elkaar uitgespeeld worden.
Het idee achter systeemgericht leiderschap is dat je leiderschap prima kunt splitsen, maar dat iedereen in een leiderschapspositie zich dan goed bewust moet zijn van de drie rollen. En dat alleen een goed samenspel tussen de rollen het organisatiesysteem verder zal helpen.
Ja, daarom hebben we het binnen systeemgericht leiderschap liever over perspectieven dan over rollen. Leiderschap betekent dan verschillende perspectieven kunnen inbrengen en kunnen inschatten wanneer welk perspectief nodig is. Soms binnen één gesprek of bijeenkomst.
Dat is ten eerste het visieperspectief, waarbij je een beeld kunt overbrengen van waar het naartoe moet en anderen daarin weet mee te nemen. Dit perspectief wordt vaak beschouwd als het ‘echte’ leiderschap en krijgt de laatste jaren veel aandacht; denk aan Simon Sinek met zijn Start with Why.
Ten tweede het managementperspectief, waarbij het gaat om het vertalen van de visie naar concrete doelen en het ervoor zorgen dat die doelen ook behaald worden, bij voorkeur door daarvoor de juiste context en voorwaarden te creëren.
Ten derde het normperspectief, waarbij je als leidinggevende actief de grenzen bewaakt van welk gedrag wel en niet aanvaardbaar is, met aandacht voor normen en integer handelen.
En tot slot het perspectief van ontwikkeling: het stimuleren van leren en het benutten van talenten.
Samengevat: idealiter ben je als leidinggevende én richtinggevend vanuit een visie, én je slaat bruggen tussen visie en dagelijkse praktijk om te zorgen dat een visie een goede invulling krijgt; je bewaakt daarbij grenzen én je hebt aandacht voor wat er dan te leren en ontwikkelen is.
Dat kan, maar hoeft niet per se. Zo kun je als leider simpelweg meer rendement hebben als je de kwaliteit van interactie verbetert in plaats van te sleutelen aan de vaardigheden van individuele teamleden.
Soms strandt de onderlinge interactie door eenvoudige ergernissen: een collega die telkens weer te laat komt bij een vergadering, bijvoorbeeld. Of het is niet bij iedereen duidelijk hoe de onderlinge verantwoordelijkheden zijn verdeeld.
Kortom, soms kom je al een heel eind door met elkaar te werken aan heldere gedragsregels en afspraken. En je moet als leidinggevende natuurlijk goed weten wat voor vlees je in de kuip hebt. Ik coach teams in allerlei organisaties. Dan merk je dat de ene groep mensen het heerlijk vindt om urenlang met elkaar te praten over wat ze ergens van vinden en voelen, terwijl je tegelijk medewerkers hebt die dat afschuwelijk vinden, die er veel rationeler en inhoudelijker inzitten. Het is de kunst als leidinggevende om daar goed tussen te balanceren en er soms juist niet te veel in mee te gaan.
Ja, het is van belang om jezelf goed te kennen en ook om te weten wat voor effect je hebt op anderen. Ook is het goed om je bewust te zijn van je eigen drijfveren wat betreft jouw leiderschap. Mijn uitgangspunt is dat leiderschap niet aangeboren is, maar wel degelijk valt te leren.
Daarbij is het natuurlijk wel zo dat de benodigde vaardigheden beter bij het ene dan bij het andere karakter passen. Denk bijvoorbeeld aan het lef hebben om ongemakkelijke beslissingen te nemen of nieuwsgierigheid voor wat mensen beweegt.
Zeker, uiteenlopende persoonskenmerken als driftigheid, creativiteit, bescheidenheid en mate van dominantie hebben uiteraard invloed op je leiderschap. Maar als je jezelf voldoende kent en reflectief vermogen hebt, hoeft dat geen belemmering te zijn.
Door je persoonskenmerken net iets anders in te zetten, kun je als leider soms veel bereiken. Of juist niet: ben je een dominante leidinggevende, dan kun je te gemakkelijk een gerichte opmerking of oplossing bedenken als een medewerker met een probleem komt; dat heeft als risico dat de medewerker daardoor niet leert om zelf na te denken.
Ander voorbeeld: een manager die gek werd van alle vragen die op hem afkwamen, stelde als regel: ‘Als je hier met een probleem komt, wil ik dat je met twee oplossingen aankomt.’ Eén oplossing was altijd te gemakkelijk en zo vanzelfsprekend dat die niet werkte. Voor de tweede oplossing moesten medewerkers dan advies vragen bij een collega. Daarmee werd het aantal vragen met de helft gereduceerd. De rest van de vragen bundelde hij en besprak ze met het hele team. Kijk, dát is systeemgericht leiderschap: je persoonskenmerken benutten om anderen te helpen zo zelfstandig mogelijk te presteren en zich te blijven ontwikkelen.
De illusie van leiderschap
Voor wie geïnteresseerd is in leiderschap is er in de aanloop naar verkiezingen veel interessants te zien. Want waar Nederlanders tot pakweg de jaren tachtig meestal op een partij stemden die ideologisch goed bij hen paste, lijkt de keuze tegenwoordig vooral bepaald te worden door wie men als de beste leider ziet.Maar zijn mensen eigenlijk goed in staat in te schatten wie een goede leider zal zijn en wie niet? Daar is interessant onderzoek naar gedaan. Daarbij gebruikt men de ‘ascription–actuality trait theory’ 1*.
Die theorie helpt om inzicht te krijgen of er verschil is in karaktereigenschappen die mensen toeschrijven (ascribed) aan een leider en de eigenschappen een leider feitelijk bezit of ontwikkelt (actuality). En kijkt vervolgens naar de feitelijk effectiviteit van dat leiderschap.
Toegeschreven eigenschappen – de zichtbare signalen die mensen overtuigen dat iemand een leider is (stem, uiterlijk, zelfvertrouwen, uitstraling).
Feitelijke eigenschappen – de bekwaamheden die bepalen of iemand effectief kan leiden (kennis, morele integriteit, besluitvaardigheid, empathie).
De uitkomsten van verschillende onderzoeken zullen je waarschijnlijk niet verrassen; ‘ascription’ en ‘actuality’ blijken lang niet altijd te overlappen. Eigenschappen die iemand helpen om gezien te worden als potentieel leider zijn niet per se dezelfde als die zorgen voor succesvol leiderschap.
Dat sluit aan bij de visie vanuit systeemgericht leiderschap. Dat stelt dat het een valkuil is om te veel waarde te hechten aan de veronderstelde eigenschappen van een leider. Het gaat om wat iemand laat zien. Veronderstellen dat iemand ‘een goede leider is’ kan maken dat de omgeving minder kritisch wordt. En daar bij jezelf van overtuigd zijn, kan leiden tot minder inspanning om echt te begrijpen wat er hier-en-nu speelt in het subsysteem waar je impact wilt maken en tot weinig reflectie.
Een paar voorbeelden uit de internationale context (zonder in te gaan op waar de betreffende leiders inhoudelijk voor staan):
Donald Trump
Angela Merkel
Interessant is hoe door haar succes haar gepercipieerde leiderschap (ascription) verbeterde. Een mooi voorbeeld hoe actuality achteraf de ascriptive perceptie kan veranderen.
Emmanuel Macron
Ook dit voorbeeld is interessant. Het geeft een hybride beeld: hoge ascribed competence, lage ascribed warmte en uiteindelijk onvoldoende effectief.
Barack Obama
Zijn aarzeling in het nemen van beslissingen is goed terug te zien in de boeiende documentaire ‘The Corridors of Power’ die een beeld geeft hoe het er achter de schermen in Washington aan toe is gegaan bij een aantal belangrijke beslissingen rond oorlog en vrede.
Wat daarbij vooral beschouwd wordt als smet op het presidentschap van Obama was dat hij te traag handelde na het gebruik van chemische wapens in Syrië in 2013. Terwijl hij eerder had aangegeven dat dat een rode lijn zou zijn.
De conclusie: soms is de illusie van leiderschap krachtiger dan het leiderschap zelf.
En misschien zit er toch een klein sprankje waarheid in Donald Trump’s stelling dat Barack Obama onterecht de Nobelprijs voor de vrede heeft gekregen. Wellicht heeft het Nobelprijs comité in 2009 te veel gekeken naar de ascriptieve signalen van vredestichtend leiderschap en minder naar de actuale kant. Niets menselijks is hen vreemd.
1* Truninger, M., Ruderman, M. N., Clerkin, C., Fernández, K. C., Cancro, D. (2021) Sounds like a leader: An ascription–actuality approach to examining leader emergence and effectiveness.
| Systeemgericht leiderschap gaat om het benutten van de systeemgerichte blik en systeemgerichte interventies in leiderschapsrollen. In haar ‘Keek op de Week’ bespreekt Aty actuele onderwerpen die passen bij deze benadering van leiderschap Meer lezen over systeemgericht leiderschap? https://www.managementboek.nl/boek/9789024468058/systeemgericht-leiderschap-aty-boers |
What you do makes a difference, and you have to decide what kind of difference you want to make
(Jane Goodall)
Jane Goodall: voorbeeld van het leiderschap dat de wereld nodig heeft
Als je naar het nieuws kijkt is het traditionele beeld van leiders als sterke (meest witte) mannen die hun wil aan anderen kunnen opleggen nog steeds dominant.
Hoe mooi is het dan dat er de laatste dagen ook iemand prominent in beeld was die een heel ander voorbeeld geeft: Jane Goodall. Want echt leiderschap gaat niet om een formele positie of hiërarchische macht. Maar om het vermogen om mensen te mobiliseren en verbinden om breder te kijken dan hun eigen belangen en behoeften.
Zij heeft laten zien hoe een individu met visie, moed, wijsheid en empathie echt verschil kan maken.
Zij had de moed om zich niet te laten beperken door -zeker in de jaren zestig van de vorige eeuw dominante- wetenschappelijke opvattingen over onderzoek naar dieren. Daarbij was het strikt ‘not done’ om dieren menselijke eigenschappen toe te kennen en zeker om gevoelens te ontwikkelen voor onderzoeksobjecten. Het was briljant dat ze bewijs wist te vinden voor het gebruik van gereedschappen door chimpansees. Door deze feitelijke -en wetenschappelijke te onderbouwen- bevinding wist ze de vaste opvattingen over de scheidslijn tussen mensen en dieren in beweging te brengen.
Dat gaf haar ruimte voor wat haar echt bezighield en nog veel verder weg lag van wat op dat moment aanvaardbaar was voor traditionele biologen: laten zien dat ook dieren emoties hebben en betekenisvolle relaties onderhouden. Dat chimpanseemoeders spelen met hun kinderen en hun jongen niet straffen als ze iets niet goed doen maar ze proberen af te leiden. En dat chimpansees in de rouw kunnen zijn.
Ze begreep goed dat cijfers en feiten minder krachtig zijn om overtuigingen te veranderen dan verhalen die raken. Ze vertelde anekdotes over hoe chimpansees – net als mensen – gevoel voor humor hebben. Dat ze zag hoe jonge chimpansees elkaar voor de gek hielden: doen alsof ze een aanval inzetten om daarna giechelend weg te rennen, of expres een voorwerp laten vallen om de reactie van de ander te zien. Speelse ‘grappen’ die vaak gepaard gingen met een karakteristieke play face, de evolutionaire voorloper van onze lach.
Goodall wist zo niet alleen wetenschappelijk te onderbouwen dat dieren complexe sociale en emotionele levens leiden – maar ook een appel te doen op gevoelens. Dit mengsel van ernst en luchtigheid is bij uitstek een voorbeeld van krachtig leiderschap: ongemakkelijke waarheden zichtbaar maken, een glimlach oproepen én hoop geven.
En daar bleef het niet bij. Haar overtuiging dat dieren gevoelens en emoties ervaren die sterk lijken op menselijke gevoelens en emoties maakte haar een overtuigd natuurbeschermer.
Ze liet daarbij de wijsheid zien van wat je systeemgericht leiderschap zou kunnen noemen.
Ze zoomde uit naar het grotere systeem. Ze besefte dat hekken om leefgebieden zetten geen duurzame oplossing was. Ze vroeg zich af waarom de lokale bevolking bomen kapte, ging in gesprek met de lokale bevolking en onderzocht hoe die betrokken konden zijn bij oplossingen voor de lange termijn.
En ze zoomde nog verder uit en zag het belang van het beïnvloeden van opvattingen van de hele wereldbevolking. Met haar toewijding, levensstijl en vermogen om complexe thema’s toegankelijk te maken voor een breed publiek heeft ze daar veel in bereikt.
Ze bracht mensen van het idee dat dieren objecten zijn waar de mens naar willekeur over kan beschikken, naar het inzicht dat dieren ook wezens zijn met emoties, rechten en intrinsieke waarde. De sympathie die mensen al snel krijgen voor chimpansees probeerde ze uit te breiden naar andere dieren. De laatste jaren nam ze een varkentje mee naar lezingen om te laten zien dat ook die onze empathie verdienen.
Dat is de essentie van leiding geven aan transformaties: mensen helpen om nieuwe perspectieven te ontwikkelen die hen leren omgaan met nieuwe realiteiten.
Het meest bijzondere is misschien wel dat ze de frisse blik, onbevangenheid en het denken in mogelijkheden waarmee ze haar carrière begon tot op hoge leeftijd wist te behouden.
Wellicht passend dat ze overleed tijdens een tour in de VS waar ze zich onomwonden uitsprak tegen leiderschap dat niet ziet dat we als mens niet kunnen overleven zonder behoud van de natuur.
In haar woorden: “Only if we understand, will we care. Only if we care, will we help. And only if we help shall all be saved… including the chimpanzees, who have a much better sense of humor than most of us.”
| Systeemgericht leiderschap gaat om het benutten van de systeemgerichte blik en systeemgerichte interventies in leiderschapsrollen. In haar ‘Keek op de Week’ bespreekt Aty actuele onderwerpen die passen bij deze benadering van leiderschap Meer lezen over systeemgericht leiderschap? https://www.managementboek.nl/boek/9789024468058/systeemgericht-leiderschap-aty-boers |